Процессный подход как основа эффективного менеджмента

Процессный подход к управлению – это системный взгляд на бизнес как на конвейер по производству ценности для клиентов. Основная идея здесь сводится к тому, что любые действия или операции сотрудников преобразовываются в стандартные процессы, которые легко воспроизводятся и поддаются оценке. Соответственно, при обнаружении отклонений процессы вовремя корректируются так, чтобы это не отражалось на качестве основного и дополнительных продуктов.

Но давайте погрузимся в детали.

Этот материал о плюсах и минусах процессного подхода в менеджменте, а также о правилах построения бизнес-процессов предприятия.

Процессный подход в менеджменте – что это такое, в чем его суть

Процессный подход, он же «управление на основе процессов», англ. Process-based management — это метод управления организацией (компанией, проектами), при котором деятельность внутри бизнеса рассматривается как система связанных процессов, создающих ценность для клиента. В центре внимания находится не отдельное подразделение или сотрудник, а сквозной поток работ — от момента возникновения потребности до получения конечного результата.

В общем, процессное управление – это инструмент превращения хаотичной деятельности в предсказуемую и управляемую систему.

Суть процессного подхода сводится к систематизации, формализации и постоянному улучшению внутренних рабочих процессов — тех, что обеспечивают достижение целей компании. Такой подход управления позволяет видеть бизнес в роли целостной системы: определять владельцев и исполнителей процессов, устанавливать входы и выходы, устранять дублирование функций, управлять потоками работ и контролировать показатели эффективности.

Все это повышает прозрачность деятельности, снижает операционные риски, улучшает управляемость и обеспечивает предсказуемое качество продуктов и услуг.

У процессного подхода менеджмента есть альтернативы: функциональное управление, проектный подход, управление по целям и ситуационный подход. Проектное управление обычно использует гибкие методологии управления. Но при этом они не конкурируют и не заменяют друг друга, разные подходы управления вполне могут работать в одной связке и дополнять друг друга по мере необходимости.

Цель и принципы процессного подхода в компании

Цели процессного управления  аналогичны любым другим системам и подходам: повышение контроля как степени влияния на конечный результат, рост эффективности рабочих процессов, снижение издержек, обеспечение адаптивности и конкурентоспособности на рынке, управление качеством продукта.

А вот принципы у процессного управления свои:

• Ориентация на ценность конечного продукта для потребителя (клиента). Именно клиент приносит прибыль компании, поэтому его потребности помещаются в основу любого бизнеса.
• Перевод всех рабочих операций в русло стандартизированных процессов. У каждого процесса должны быть свои границы, входы и выходы, ресурсы, показатели качества и механизмы контроля, например, KPI.
• Все отдельные процессы связаны между собой – в виде цепочек или общего потока создания конечной ценности. Процессы рассматриваются как элементы общей архитектуры бизнеса, а не как разрозненные самостоятельные элементы.
• Основа любого бизнес-процесса – стандартизация и строгие регламенты, а это невозможно без детального прописания руководящих документов и должностных инструкций.
• Чтобы регламенты работали как задумано, внутри компании / предприятия должен быть налажен процесс обучения – это не только пребординг и онбординг для новичков, но и дальнейшее сопровождение уже состоявшихся сотрудников.
• Непрерывное улучшение и оптимизация бизнес-процессов. Так как для бизнеса постоянно меняются внешние условия, он сам не может оставаться статичным. Соответственно, бизнес-процессы должны регулярно пересматриваться и улучшаться, чтобы предприятие сохраняло свою конкурентоспособность. Улучшения могут производиться на основе любых методик: цикл PDCA, Lean (бережливое производство), Six Sigma, анализ данных и т.п.
• Автоматизация бизнес-процессов. Это как логичное продолжение других ключевых принципов. Инновация невозможна без использования технических решений. Профильные информационные системы, а также программные и программно-аппаратные комплексы снижают уровень ошибок, уменьшают объем ручного труда и ускоряют процессы.

Стандарты в области процессного управления

Все регламентирующие документы условно делятся на международные и российские. Так как в нише процессного управления большинство российских стандартов заимствованные, опишем их сразу в привязке к системе ISO:

• ГОСТ Р ИСО 9001-2015, полный аналог ISO 9001 – Системы менеджмента качества.
• ГОСТ Р ИСО 9000-2015, полный аналог ISO 9000 – Основные положения и словарь.
• ГОСТ Р ИСО 9004-2019, расширенная версия ISO 9004 – Менеджмент качества.

Для оценки и моделирования бизнес-процессов также используют:

• ISO 15504 / ISO 330xx – SPICE, оценка процессов.
• BPMN (Business Process Model and Notation, стандарт OMG для нотации BPMN).
• Руководящий документ Госстандарта РД IDEF0-2000 (для нотации IDEF0).
• И пр.

Инструменты процессного управления

За реализацию процессного подхода могут отвечать следующие инструменты:

1. Нотации и стандарты моделирования

• BPMN (Business Process Model and Notation) — международный стандарт для построения схемы бизнес-процессов, используемый при разработке моделей «as is» и «to be».
• IDEF0 / IDEF3 — подходы функционального моделирования, применяемые для анализа функций и потоков работ.
• DFD (Data Flow Diagrams) — диаграммы потоков данных, используемые для анализа информационных взаимодействий.
• UML-диаграммы — применяются для проектирования и внедрения информационных систем.

2. Средства моделирования – BPM-системы и редакторы схем

• Платные и бесплатные графические редакторы для схем бизнес-процессов.
• Профессиональные BPM-платформы (BPMS), позволяющие строить процессные модели, управлять версиями и интегрировать модели с IT-системами.
• Средства анализа связей между процессами, ролями, документами и показателями.

3. Механизмы управления и контроля процессов

• KPI процессов. Используются для определения показателей эффективности и результативности. Пример: время цикла, качество/дефекты, производительность, стоимость процесса и т.п.
• Карты контроля. Используются для мониторинга изменений параметров процесса и обеспечения стабильности.
• SLA и регламенты взаимодействия. Формализуют правила работы между отделами, обеспечивая предсказуемость и управляемость сквозных процессов.
• Дашборды и панели мониторинга. Позволяют руководству отслеживать состояние процессов в реальном времени и принимать решения, основанные на данных.

4. Средства автоматизации процессов

• BPM/ BPMS-системы. Платформы, позволяющие моделировать процессы и автоматизировать выполнение операций: маршрутизация задач, контроль их исполнения, сбор метрик.
• RPA (Robotic Process Automation). Отвечают за автоматизацию рутинных операций с использованием программных роботов.
• ERP и корпоративные информационные системы. Поддерживают выполнение процессов в части учета, планирования, взаимодействия и хранения данных.

Внедрение процессного управления

Внедрение процессного управления представляет собой комплексную трансформацию системы менеджмента, организационной структуры и корпоративной культуры. Цель внедрения – создать управляемую, прозрачную и воспроизводимую систему бизнес-процессов, обеспечивающую повышение эффективности, снижение рисков и достижение стратегических целей компании. Если кратко, то это не просто очередная установка нового ПО, например, BPMN-систем.

Ключевые этапы внедрения изменений для перехода к процессному управлению описаны ниже.

Этап 0. Подготовка и принятие решения до старта

Здесь важно понять, нужен ли вам переход к новому состоянию. С изменениями всегда связаны большие риски, потери, ограничения и переформатирование организационных структур. Это стратегический уровень планирования. Выбор нового пути может многое изменить и одновременно испортить. Естественно, для перехода на новую методологию важна поддержка существующих топ-менеджеров. Если поддержки не будет, то проект будет обречен.

Этап 1. Постановка целей и назначение команды, ответственной за внедрение

Переход на новую методику управления – это своего рода проект. Соответственно, логично собрать замотивированную команду во главе с сильным лидером из числа топ-менеджеров предприятия. Это может быть кросс-функциональная команда.

Этап 2. Выбор инструментов и организация текущих рабочих процессов

Варианты механизмов и средств для построения модели бизнес-процессов и описания организационных структур мы привели выше. Команда должна определиться с максимально удобными решениями, которые будут покрывать 100% задач.

В каких-то случаях будет удобна только визуализация, когда процессную модель изображают в виде читаемых схем. А где-то будет более полезна полноценная нотация в соответствии с одним из стандартов.

Все имеющиеся рабочие процессы идентифицируются и классифицируются по группам или объектам применения, направлению действий. Выстраивается иерархическая структура: какие процессы основные, какие вспомогательные, есть ли между ними связи и зависимости. По возможности описываются текущие показатели и метрики – при наличии.

Уже на этом этапе следует выявлять узкие места, проблемы и несоответствия текущих бизнес-процессов.

Этап 3. Моделирование будущей структуры – как должно быть

Для внедрения изменений сначала описывается то, как вы себе представляете новую систему – «как должно быть». Для проектирования новой процессной системы допускается использовать те же самые подходы, нотации и стандарты.

Основная цель данного этапа – разработать регламенты и стандарты, на основе которых будут функционировать новые процессы. Где будут входы или источники ресурсов, где выходы, какие показатели будут являться нормой, а какие должны приводить к остановке и т.п.

На этом этапе также важно установить роли владельцев процессов и зоны их ответственности.

Про описание бизнес-процессов AS IS и TO BE простыми словами

Этап 4. Пилотное внедрение и локальное тестирование эффективности

Пилотному внедрению в норме предшествует этап обучения всех вовлеченных лиц. Но так как круг таких лиц определяется по ситуации, то и обучение обычно выглядит по-разному. Это может быть как несколько уроков в рамках корпоративного обучения, так и полноценные курсы по работе с новой системой автоматизации от официальных вендоров и пр.

Чтобы у руководства компании была возможность оценить эффект от внедрения процессного управления, инновации должны запускаться в изолированной тестовой среде. Например, в рамках одного отдела или службы, внутри одного подразделения, одного бизнес-процесса и т.п.

По результатам такого тестирования собирается обратная связь и анализируются ключевые показатели. Если проект окажется успешным, его масштабируют на все предприятие. Если нет, то следует углубиться в причины неудач. Если причины исправить не получается, то весь процесс внедрения придется запускать с самого начала или отказаться от идеи перехода.

Этап 5. Полномасштабное внедрение и переход на цикл непрерывного улучшения бизнес-процессов

Важно помнить, что процессы не являются статичными. Они должны непрерывно улучшаться и дорабатываться. Даже если предприятие полностью перейдет на модель управления с процессным подходом, то это не значит, что оптимизация процессов должна остановиться.

Система менеджмента качества (СМК) должна стать неотъемлемой частью всех бизнес-процессов предприятия.

Типичные ошибки при внедрении

1. В процессном управлении нельзя использовать подход «под копирку». Попытка взять и слепо внедрить готовые процессы из другой компании без адаптации может привести к печальным последствиям. Стандартизация и регламент работают только там, где обкатано все до мельчайших деталей. И даже тогда есть место для маневра и ошибок.
2. Формальный подход. Создание красивых, но нерабочих схем, которые потом пылятся на полке, тоже ни к чему хорошему не приведет.
3. Неправильная связь целей с KPI. Если KPI и премии сотрудников не привязаны к показателям процессов, никто не будет им следовать.
4. Микроменеджмент. Попытка описать и регламентировать каждое мельчайшее действие убивает любую инициативу. Такой подход будет оправдан только в редких случаях, это скорее исключение, чем правило.

Преимущества процессного подхода в управлении бизнесом

Самое главное преимущество процессного управления – стандартизация большинства рутинных операций и перевод типовых действий в формат регламентов. От этого выигрывает и бизнес, и исполнители / сотрудники, и клиенты. Например, когда обязанности и ответственность четко определены, работать комфортнее – никакого хаоса и неожиданных депремирований непонятно за что.

Не менее важное преимущество — повышение степени контроля. Так как каждый процесс имеет свои рамки и регламент, для него легко описать типовые метрики, на основе которых будет приниматься решение о качестве выходного результата. Конкретные значения сравниваются с эталонным значением и сразу становится видно отклонение. В случае проблем руководитель получает сигнал о необходимости принятия точечных мер.

Процессы не являются статичными, соответственно, бизнес сохраняет возможность непрерывного совершенствования и оптимизации. Для построения функциональных цепочек можно использовать самые современные и эффективные подходы.

Как итог: снижаются издержки, растет качество продукта, результат становится максимально предсказуемым, система сохраняет потенциал для масштабирования и адаптации, повышается прозрачность процессов.

Недостатки и ограничения процессного управления

Один из самых значимых минусов процессного управления для бизнеса — сложность внедрения процессного подхода. Когда компании пытаются внедрить процессный формат управления, им приходится одновременно менять организационные структуры, пересматривать и согласовывать работу существующих функциональных подразделений. При внедрении любых изменений всегда есть риск столкнуться с сопротивлением: функциональные руководители нередко рассматривают это как угрозу влиянию, из-за чего персоналу становится труднее адаптироваться.

Само внедрение процессных методов может потребовать значительных ресурсов: для детального описания и моделирования бизнес-процессов, для перехода на новые программные продукты с соответствующим обучением и преодолением сопротивления. Если описания или схемы для перехода сделаны формально, без глубокого понимания, то процессная модель быстро теряет ценность и приводит к эффекту «ради галочки».

Не менее важны управленческие компетенции. Одного только описания процессов недостаточно для того, чтобы они заработали в реальности. Мало придумать стандарты и регламенты, руководству необходимо еще добиться, чтобы сотрудники приняли документы к исполнению. А для этого придется продумать правильную систему мотивации. И тут возникает еще один подводный камень. Каждое подразделение, отдел, служба или даже конкретное должностное лицо должны иметь свои показатели эффективности, поэтому нельзя «причесать» всех одной гребенкой. Неправильный баланс итоговых метрики и KPI легко может привести к коллапсу, когда каждый будет стремиться лишь к тому, чтобы выполнить свой план, не заботясь о качестве продукта для потребителя.

Все эти ограничения приводят к тому, что отдельные подразделениях и отделы иногда внедряют процессный формат лишь частично.

Заключение

С процессным управлением предприятие действительно может добиться прозрачности и эффективности, получить воспроизводимую и управляемую архитектуру. Но всегда есть «но». Внедрение такого метода управления сопряжено с рядом сложностей. Здесь не получится просто купить еще одну информационную систему или систему автоматизации. Это более глубокий и вдумчивый процесс со своими нюансами и подводными камнями.

Если вы ищете простой и удобный сервис для управления задачами, бизнес-процессами и сроками – попробуйте Projecto бесплатно. Здесь все станет прозрачно: сроки, ответственные, затраты времени и нагрузка работников.