Гармония интересов: управление конфликтами между отделами

Одно дело, когда руководитель отдела решает личные конфликты внутри своего подразделения, а другое – конфликты между разными отделами и службами. Во-первых, здесь не обойтись без участия вышестоящего руководства. А во-вторых, очень велика вероятность того, что конфликты обусловлены неправильными системными явлениями. А значит, нужно уделить решению спорных ситуаций гораздо больше времени и сил.

Но обо всём по порядку.

Что понимается под конфликтами в сфере управления?

Конфликт (от латинского conflictus, «столкновение») – это ситуация, возникающая из-за столкновения двух или более интересов. Такие ситуации обычно перетекают в острую фазу, в результате которой противоречия разрешаются с ущемлением прав, мнений или целей других сторон.

Для желающих погрузиться в тему глубже – статья о конфликтах на Википедии. Существует даже целая наука – конфликтология.

В сфере управления под конфликтными ситуациями понимаются те, которые возникают между субъектами и объектами управления. Субъект — это то, что действует (руководитель, менеджер, сотрудник). Объект — то, на что направленно действие (процессы, системы, оборудование и подчинённые специалисты).

Если проще, то это конфликты внутри системы (организации, предприятия, конкретного отдела или службы), мешающие ее нормальному функционированию.

Какими бывают конфликты в организации

Конфликты в системах управления бывают групповыми и межличностными (включая ролевые конфликты), ценностными, структурными, позиционными, из-за инноваций. Их также можно сгруппировать по функциям управления: конфликты планирования, организации, мотивации и контроля.

Дезорганизованность, напряжённость, несогласие, конфронтация — это конечные проявления конфликтов управления.

Почему отделы и службы компании конфликтуют между собой?

К причинам, которые приводят к возникновению конфликтов внутри организации и проекта, можно отнести следующие моменты:

Повышение рабочей нагрузки. Это может быть общее явление в команде или сильный перекос в сторону некоторых коллег – кто-то работает больше, а кто-то — меньше. В итоге ощущение несправедливости, стресс, выгорание, злоба.
Эмоциональная напряжённость. Может возникать в том числе из-за несовместимости характеров ключевых сотрудников (обычно из руководящего звена).
Проблемы с рабочими ценностями. Откаты, обман клиентов или сотрудников, сильно отличающиеся ценности отдельных личностей (кто-то очень принципиальный может не вписываться в общий уклад, сложившийся в коллективе).
Проблемы в бизнес-процессах. Перекосы и узкие места приводят к нарастанию всё той же напряжённости и недовольства. Рядовым сотрудникам свойственно сводить всё к личностным конфликтам, но в реальности причина может скрываться в неправильном планировании их деятельности и нагрузки. Разновидностью плохой организационной работы можно назвать неправильное планирование должностных обязанностей, системы коммуникаций и подчинённости.
Несоответствие ожиданий. Простой пример: новый соискатель приходит в крупную компанию с ожиданиями, что его будут ценить как крутого специалиста и он сможет проявить себя и вырасти по должности. А в реальности круг его обязанностей слишком мал и далёк от того, что ему обещали HR-специалисты и маркетологи, которые рекламировали работу в компании и привлекали его на должность.
Отсутствие вовлеченности руководящего персонала. Руководители могут игнорировать или сильно затягивать решение проблем внутри своих коллективов. Всё это имеет накопительный эффект. Создаётся общее ощущение бездействия и равнодушия.
Слишком быстрый рост или, наоборот, даунсайзинг. Ранее существовавшая система коммуникаций и подчинённости фактически рушится. Персонал и управленцы тянут одеяло на себя и стараются повысить свою значимость. В итоге возникают все возможные типы конфликтов: от межличностных до групповых.
Паршивые овцы. Ни одна компания или проект от этого не застрахованы. Причём в статусе антилидера может быть кто угодно: как замдиректор, так и рядовой специалист. Он может вставлять палки в колёса и накалять общую атмосферу.
Слухи и группы по интересам. Сотрудники могут объединяться в аналоги клубов по интересам. В определённый момент все, кто не входит в такую группу, будут восприниматься враждебно. А далее упрёки, издёвки, слухи, панибратство, игнорирование и прочее.
Личные проблемы сотрудников. В том числе общее и психическое здоровье, религия, убеждения, темперамент, традиции и не только. Сюда также можно отнести личные отношения сотрудников вне работы: дружба, любовь, ревность, абьюз.

Наиболее важными для компании и руководства являются системные проблемы. То есть проблемы коммуникаций, планирования, распределения нагрузки и должностных обязанностей, постановки целей, этики и корпоративной культуры, культуры обратной связи.

Приведем наиболее яркий пример системных ошибок. Компания выросла из средней в крупную. Сферы влияния и ответственности старых отделов и служб заметно расширились. Их руководители стали перетягивать одеяло на себя и продвигать интересы исключительно своих подразделений.

Попытка ещё больше обособить службы и поставить их на рельсы партнёрства особого результата может не дать. Тут по-прежнему будет работать принцип «мы своё дело сделали на 100%, пусть остальные сами разбираются со своими проблемами». Ранее слаженная команда управленцев перестаёт быть таковой.

Микроменеджмент или детальный пересмотр обязанностей могут дополнительно навредить или добавить напряжённости. А напряжённость есть и без того — рост компании никогда не даётся легко. Наиболее логичный выход – пересмотр корпоративных ценностей и взращивание новой, более продуктивной культуры общения. Руководители служб должны мыслить не как наместники или хозяева своих подразделений, а как часть большой системы. Из них снова нужно сделать команду, но уже на более высоком уровне. Чтобы поменять взгляды, нужны специальные тренинги, корпоративные игры и программы обучения.

Если не прививать и не корректировать новые ценности, они будут пущены на самотёк. И тут уже как повезёт – многие компании не могут пережить этап роста и переходят к кризису.

Этапы управления конфликтами в организации

Конфликты между отделами и службами редко бывают личными. В большинстве случаев это последствия системных ошибок.

А если проблема системная, то и решение у неё должно быть таким же – системным.

Алгоритм решения существующих или выявленных конфликтов между отделами и подразделениями в организации может выглядеть следующим образом:

Выявление и анализ источников конфликта. Наиболее популярные причины мы перечислили выше. В каждой конкретной ситуации может быть своя специфика и нюансы.
Выявление всех элементов и сторон конфликта. Это структурные элементы. К ним могут относиться

объекты и процессы, на которые направлен источник конфликта,
предмет спора — то, что вызывает основные противоречия и столкновение интересов,
участники — сотрудники, службы, подразделения,
внешние и внутренние факторы — особенности мировоззрения участников конфликта, менталитет, характер и прочее,
образы — то, как стороны воспринимают и описывают друг друга.

Локализация сторон конфликта. Если проблем и участвующих сторон слишком много, их нужно разделить на группы и локализовать по конкретным проблемам. Чем меньше у вас будет участников по конкретной проблеме, тем эффективнее и справедливее будет решение. В общем, разделяй и властвуй!
Поиск решения конфликтной ситуации. Решение – это всегда выход из конфликта. Оно должно быть справедливым и приводить к консенсусу. То есть все стороны конфликта должны согласиться с ним. Соглашаясь, человек или группа людей принимают соответствующие последствия.

Но это локальная работа – по существу.

Более сложная – системная, с анализом и выработкой системных решений.

Как управлять конфликтами на предприятии?

Системное решение конфликтных ситуаций и полноценное управление конфликтами – это всегда поиск решений, которые позже будут внедряться как общие для всех директивы и указания к действию.

Примерами таких системных решений можно назвать:

Выстраивание эффективной системы коммуникаций.
Пересмотр должностных обязанностей и полномочий.
Переработка руководящих документов компании, включая миссию, ценности, системы поощрений и наказаний.
Кадровые изменения и перестановки, в случае если причиной конфликтов выступает один из руководителей или топ-менеджеров.
Обучение и другие мероприятия по становлению корпоративной культуры — например, игры на командообразование, тренинги, совещания, обсуждения, подведения итогов.
Изменение KPI и проработка новых систем стимулирования, корректировка индивидуальных и групповых целей.
Внутреннее сопровождение каждого сотрудника – его адаптация, обучение, тестирование на выгорание и на стресс, выявление потребностей и прочее.
Автоматизация рабочих процессов и обеспечение прозрачности управления, которая в том числе может быть достигнута за счёт внедрения специальных корпоративных систем управления и BPM-систем.

Командообразование может стать превентивной мерой возникновения конфликтов. Рассмотрим пример того, как может выглядеть работа над ними:

Анализ текущей ситуации внутри компании для поиска узких мест и зон, требующих особого внимания. Описание ценного конечного продукта (ЦКП) для всех подразделений, служб и должностей.
Создание схемы взаимодействия и связей между подразделениями и должностями. Можно отдельно составить схему для узких мест. В основе схемы должна быть именно взаимосвязь через ценные продукты.
Создание кросс-функциональных команд. Они должны рождаться на местах перекрытия узких мест (красных зон). Задача – сформировать тесное взаимодействие и понимание основ работы других участников.
Моделирование рабочих ситуаций и выработка новых стратегий, регламентов. Кросс-функциональные команды как раз выступают драйвером таких изменений. В процессе выработки новых решений они тут же будут проходить тестирование на практике. Все неудачные решения будут отметаться. По итогу создаются новые карты взаимодействия отделов и служб.
По итогам тестирований и карт взаимодействий разрабатываются новые руководящие документы.
Вводятся метрики и показатели, способные отследить эффективность производимых изменений. Например, это может быть удовлетворённость клиентов, лояльность или оценка усилий, показатели отказов, оттока клиентов и прочее.
Дальнейшее сопровождение изменений. Это может быть информационная составляющая (объявления, новости, достижения), а также мотивационная часть (премии, объявление благодарностей, выплаты, награждения). Основная задача – поддержание темпов и создание предпосылок для повышения мотивации всех остальных сотрудников.

Так как в кросс-функциональных командах принимают участие представители разных отделов и структур, горизонтальные связи усиливаются, повышается и уровень ответственности за результат. Уровень сплочённости значительно возрастает.

Концепция гармонии интересов

Главный принцип гармонии интересов – максимальный баланс между конструктивными требованиями и интересами всех участников процесса управления.

Удовлетворить интересы невозможно без грамотного распределения ответственности. Все участники процесса управления должны понимать свою зону ответственности, свои обязанности и осознавать возможные последствия в случае их нарушения.

Если упростить, то гармония в управлении наступает тогда, когда совпадают желания и возможности. Например, когда человек имеет желание быть управленцем и решать сложные задачи, но не имеет для этого навыков, это может иметь печальный исход. И наоборот, когда у сотрудника есть необходимые компетенции: опыт и предметные знания, на него возлагают соответствующие обязанности и полномочия, но у него нет желания что-то делать или чего-то достигать, то это тоже может плохо закончится.

Гармоничный подход – когда учитываются все факторы: желания, возможности, компетенции, ответственность и мотивация. В итоге одновременно растут и показатели труда, и мотивация, и лояльность сотрудников.

Чем-то напоминает ситуацию «Win-Win», когда выигрывают все стороны, или синергию, когда от слияния нескольких частей получается что-то большее.

Выводы и рекомендации

Гармонично управлять интересами компании, отдельных служб и отделов, а также конкретных сотрудников вполне возможно. Но это большой труд, который должен проводиться системно. Оптимизацию нельзя останавливать, иначе баланс легко может нарушиться: меняется сама компания, меняются требования клиентов, меняется рынок и конкуренты, меняется всё. И чтобы хотя бы оставаться на месте, нужно бежать.

Конфликты между сотрудниками — не редкость, их решением должны заниматься руководители в индивидуальном порядке.

А вот конфликты между службами и отделами – это почти всегда системная ошибка. Поэтому решением таких ситуаций всегда должны заниматься топ-менеджеры или даже владельцы бизнеса.

Существуют разные подходы к решению конфликтов между отделами. Но самые простые из них – работа над командообразованием и автоматизация.

Мы в свою очередь можем предложить эффективное решение для управления командами и проектами – BPM-систему Projecto.