Жизненные примеры адаптационного конфликта между «хочу», «могу» и «надо»

Внутренние личностные конфликты условно делятся на шесть категорий, которые представляют собой различные комбинации из концепций «хочу», «могу» и «надо». Например, «хочу это и хочу то», «хочу так, но надо как-то по-другому», «я хочу, но не могу», «надо так, и одновременно надо по-другому», «надо, но я не могу», «могу или не могу?».

Внутриличностные конфликты могут приводить к неприятным последствиям: может пострадать здоровье (в том числе психика), снизиться работоспособность, ухудшиться отношения с окружающими и т.д. Знать и понимать психологию для руководителя очень важно.

Ниже подробно рассмотрим психологическую сторону адаптации к сложным ситуациям – тему адаптационных конфликтов. Они рождаются на стыке понятий «надо» и «могу».

Что такое адаптационный конфликт

Сначала о конфликтах. Конфликты случаются везде, где есть столкновение интересов. Собственно, в переводе с латинского conflictus значит «столкновение».

В психологии под конфликтами понимается состояние отсутствия согласия по какому-либо вопросу. При этом сторон согласия может быть две или более (это могут быть разные источники побуждения).

Конфликты могут быть межличностными (между разными людьми) и внутриличностными (борьба интересов происходит внутри одного человека).

Адаптационный конфликт – это внутриличностный или межличностный конфликт, вызываемый противоречиями на стыке окружающей действительности и возможностей самого человека. То есть, если сильно упростить, то это конфликт из-за несовпадающих «могу» и «надо». «Надо» диктуется окружением, а «могу» исходит от человека (субъекта деятельности).

Если баланс между «могу» и «надо» нарушается, возникает конфликт. И чем сильнее дисбаланс, тем сильнее будут заметны проявления конфликта.

Обратите внимание: когда человека помещают в новую для него среду, баланс неизбежно нарушается и возникает конфликт.

Положительное завершение такого конфликта – это адекватное приспособление к внешним условиям (к «надо») и корректировка внутреннего восприятия ситуации («могу»).

Приспособление – это адаптация, отсюда и название конфликта – «адаптационный».

Примеры адаптационных конфликтов из жизни

Наиболее яркие и практически повсеместные ситуации возникновения конфликтов – это адаптация при:

Устройстве на новое место работы – при найме к новому работодателю, когда человек переходит в новый коллектив и пока не знает соответствия своих «могу» с требованиями нового руководства («надо»).
Поступлении в ВУЗ – новый коллектив, новые связи, новые требования «надо» и корректировка личностных «могу». На самом деле это пример одного из самых сложных адаптационных конфликтов.
Повышении внутри одной компании – появляются новые обязанности («надо»), ломаются старые связи и кардинально перерабатываются внутренние стимулы («могу»).
Службе в рамках срочного призыва – здесь крайне сложные и сильно стандартизированные требования «надо», поэтому личные «могу» во многих местах буквально ломаются и рушатся.
Работе с инновационными проектами – то есть с продуктами и заказчиками, с которыми ранее никогда не работали. Очень часто коллективы стремятся получить крупный заказ ради больших денег, но ожидания часто сталкиваются с другой реальностью, так как сильно повышаются требования к качеству и к объёму работ. Многие команды не выдерживают процесса адаптации и прогорают. Неправильную оценку баланса между «могу» и «надо» можно смело отнести к топ-причинам провала стартапов.

Интересные выводы реальных исследований адаптационных конфликтов

В результате небольшого исследования И.В. Осипчука, проводимого на курсантах разных курсов одного и того же военного ВУЗа, были выявлены интересные закономерности:

Смысловые противоречия (между целью поступления на службу и перспективами личного развития, включая улучшение материального положения, реализации в жизни и т.п.) были выявлены у 90% курсантов на всех курсах обучения. Получается, что процесс адаптации длится более 5 лет.
Четверть опрошенных осознаёт невозможность реализации своих личных планов, но продолжает службу (хотя подумывает о том, чтобы сменить военную службу на что-то другое).
Наличие неопределённости в будущем приводит к тому, что личные амбиции и планы корректируются (подстраиваются) под имеющуюся реальность. В процессе службы (от курса к курсу) меняются представления о ценностях и мотивации.
Наибольший процент противоречий был выявлен на 2 и на 4 курсе. То есть через год после поступления, когда уже успел разобраться в тонкостях воинской службы, и за год до выпуска, когда уже сложно будет что-то изменить, так как будет подписан срочный контракт с Министерством обороны (минимум ещё на 5 лет).
На младших курсах военнослужащие больше задаются вопросами поиска дальнейшего пути (правильно ли был сделан выбор и есть ли ещё адекватные альтернативы?).
На старших курсах будущих офицеров больше волнует то, как они смогут адаптироваться на местах: хватит ли им профессионализма и авторитета для управления подчинёнными, достаточно ли профильных знаний и т.п.
На вопрос личной адаптации оказывает сильное влияние эффект авторитета окружающих: друзей, курсантов старших курсов, командиров, преподавателей и т.п. Точнее влияют мнения, высказываемые такими людьми.

Как с этими данными работать руководителю проекта?

Выше мы уже упомянули, что проекты, особенно, если они работают каждый раз с новыми заказчиками и с разными требованиями – это большие риски и почти непрекращающаяся адаптация. А где есть изменяющиеся условия, там есть и конфликты. Даже если вы не видите внешних проявлений, то есть конфликтов между участниками команды, это не значит, что человек не ведёт борьбу внутри себя.

Чем больше нагрузка и сложнее внешние условия (факторы «надо»), тем сильнее начинают корректироваться внутренние мотивы («могу»).

Конфликт между «могу» и «надо» может разрешиться не самым удачным способом. Например, сотрудник устанет бороться с ветряными мельницами и уйдёт на более спокойную работу, оставив при этом кучу незакрытых задач в текущем проекте. А что, если этот сотрудник не имел замены?

По тем же причинам может ухудшаться здоровье сотрудника, падать его мотивация (а соответственно, падать производительность труда), увеличиваться количество ошибок, повышаться вероятность наступления других рисков (подробнее об управлении рисками).

Руководитель проекта, в связи с этим, должен:

Периодически проводить личные беседы, выявлять внутренние страхи и проблемы подчинённых (держать руку на пульсе всего происходящего).
В крупных компаниях и проектах должен быть налажен процесс выявления эффекта выгорания. Для этого могут проводиться специальные тестирования, интервью, опросы и т.п.
Рабочая нагрузка должна быть сбалансированной, чтобы не повышать градус внутренних конфликтов и при этом держать всех в тонусе (не давая всем расслабиться или перенапрячься). Как вариант, для распределения ответственности можно применять матрицу RACI.
Обязательно нужно организовывать и проводить различные корпоративные мероприятия, в том числе командообразующие игры, и налаживать совместный досуг, внедрять в бизнес элементы геймификации. Участники команды должны иметь возможность отдыхать и получать удовольствие от общения.
Задачи нужно ставить такими, чтобы сотрудники могли их достигать быстро и с достаточной эмоциональной отдачей (в этом случае рабочий процесс будет выглядеть как серия небольших личных побед и достижений, что крайне важно для эмоциональной составляющей).
И т.п.

Но самое интересное – нужно проработать корпоративную культуру.

Материал по теме: Психология мотивации.