Финансовое планирование в управлении проектами

Любой проект – это баланс между ожиданиями инвесторов и имеющимися ресурсами. Ресурсы могут быть разнообразными: человеческими, материальными, производственными и другими, включая временные ресурсы. Однако наиболее понятными в числовом выражении являются финансовые, в них можно отобразить все остальные ресурсы.

Как и любыми другими видами ресурсов, финансами можно и нужно управлять: планировать, расходовать, контролировать… В общем, делать всё то же самое, что и с другими элементами модели управления.

Ниже расскажем о финансовом планировании в управлении проектами.

Важность финансового планирования

Представьте, что руководство компании утвердило вас на должность менеджера проекта и поставило задачу разработать новый продукт. Естественно, первым этапом ваших действий должен стать расчёт и обоснование всех потенциальных вложений.

Иначе как вы сможете нанять команду, закупить материальное и программное обеспечение, другие ресурсы? Как вы сможете посчитать рентабельность или потенциальную прибыль (подробнее о том, как правильно посчитать PnL)? Как обоснуете необходимость тех или иных приобретений, резервов?

При этом существенное влияние на планирование будет оказывать выбранная методология, риски, пожелания стейкхолдеров и прочее. Как всё это конвертировать в финансовый план и ничего не забыть? Без соответствующего опыта, а в особенности без детального понимания процесса финансового планирования, будет крайне сложно.

Озарение приходит в тот момент, когда менеджер проекта понимает, что все эти составляющие, включая спринты, план закупок и инвестиции – это единое целое.

Необходимо просто разложить всю совокупность элементов на более мелкие составляющие до такой степени, чтобы ими было удобно оперировать в расчётах. Финансовые вложения (расходы), а также доходы должны стать одним из понятных признаков тех самых сущностей. Ранее мы подробно рассказывали о том, как выполнять декомпозицию задач в проектах. Декомпозиция всех финансовых вложений может выполняться по тем же самым правилам и критериям.

Часто случается так, что проект – откровенно творческий или в целом не имеет какой-либо явной финансовой выгоды, например, сопровождение email-рассылок для повышения узнаваемости бренда. Доход от этого измерить никак не получится. Но зато затраты на работу специалистов, на аренду (подписки) соответствующих профильных сервисов, на разработку макетов писем и не только – всё это можно выразить во вполне конкретных числах.

Отсюда делаем вывод, что даже творческие проекты могут иметь чёткий и понятный финансовый план.

С другой стороны, большинство проектов, особенно если работа с ними не поставлена на поток (про уровни зрелости управления проектами), отличаются низкой точностью планирования. Уже в процессе может выясниться, что сроки реализации сильно преуменьшены, ресурсов не хватает, внезапно обнаруженные детали требуют пересмотра многих планов, рисков и, конечно же, финансовых вложений.

Поэтому финансовые планы могут расти без конца, а реальная финансовая подушка, которая выделялась в качестве исходного бюджета, может истощиться и не выдержать, когда проект ещё даже не дойдёт до середины плана реализации. К слову, это одна из самых популярных причин провала проектов.

Таким образом, приходим к выводу, что финансовое планирование – это важная составляющая любого проекта, но при этом в плане необходимо учесть риски (и резервы для них), сроки и имеющиеся материальные и человеческие ресурсы.

Как итог:

• Финансовый план позволяет понять, хватит ли вашего бюджета на реализацию проекта и каким он должен быть, чтобы закончить все работы в срок.
• Заодно вместе с финансовым планом будут структурированы все остальные планы (они станут максимально предметными).
• Вы получаете вполне адекватный инструмент контроля. Так как плановые показатели вложений можно будет сравнивать с фактическими – в динамике и без.

Как планировать финансы проекта

Как и в случае с другим видами, финансовое планирование может быть краткосрочным, долгосрочным и среднесрочным. У каждого уровня будут свои особенности и степень детализации.

Тут ничего нового. Если нужно обосновать и посчитать текущие расходы работающего проекта, то стоит работать с краткосрочным планом – на неделю или на месяц. Цикл может быть привязан к периодичности спринтов (в зависимости от используемых методологий управления и циклов отчётности перед заказчиками).

Но если требуется посчитать капитальные вложения и окупаемость проекта в целом, поможет только составление долгосрочного плана – на стратегическом уровне.

Как говорилось выше, степень детализации и точность финансовых планов напрямую связаны с общим проектом. Финансовое планирование должно быть неотъемлемой частью любого другого планирования в проекте.

Нужно закрыть определённую задачу? Ответьте на вопрос: «А сколько это будет стоить?».

Стратегический уровень планирования построен с общими формулировками? Значит, расчёты должны быть примерными, хотя бы на основе ожиданий, но лучше – на основе имеющегося опыта руководителя.

Слишком много рисков? Их тоже нужно посчитать. Сколько, где и по каким причинам можно потерять, какие должны быть ресурсы для компенсации потерь, есть ли они в наличии и прочее.

Пытаться сильно детализировать финансовые планы на длительный период бессмысленно. Слишком много нюансов, которые могут повлиять на конечный результат. Поэтому нет необходимости считать, какой объём бумаги вы будете расходовать на обслуживание принтеров, сколько энергии будет потреблять производственная линия с новым продуктом и другие детали. Всё это в конечном итоге будет нивелироваться с помощью стоимости продукции (ключевых услуг, подписок и всего того, за что платит потребитель).

На этом фоне краткосрочное планирование смотрится наиболее выигрышно, так как при ближайшем рассмотрении можно посчитать всё до мельчайших деталей: закупка ресурсов и расходных материалов, фонд оплаты труда, потенциальные доходы на основе плана продаж и не только. При достаточно накопленном опыте можно учитывать сезонность и различные внешние факторы (ухудшение каналов доставки, повышение спроса и прочее).

Наиболее сложный уровень финансового планирования – среднесрочный. С одной стороны, он не может оперировать такими абстрактными показателями, как долгосрочный, а с другой – не может детализировать предстоящие вложения и расходы, так как по отдельным направлениям нет ни опыта, ни статистики. А расчёт всё равно необходимо сделать.

Именно поэтому среднесрочное планирование логично делать на основе краткосрочного (а точнее, на среднестатистических значениях по нескольким краткосрочным периодам), но закладывать в качестве резервов ряд непредвиденных, но потенциально возможных расходов. Например, у вас случаются периодические остановки производственной линии из-за поломок, но когда конкретно они могут произойти, вы не знаете – поэтому вы можете заложить в среднесрочный бюджет расходы на ремонт поломки.

Когда такая ситуация действительно наступит, у вас будет достаточный финансовый резерв для минимизации последствий.

Общий алгоритм планирования финансовых затрат на проект может выглядеть следующим образом:

1. Ставится цель проекта. Как правило, формулировка производится в SMART-формате – с конкретными сроками и числовыми показателями (чего, как и когда нужно добиться).
2. Цель детализируется до уровня отдельных специалистов или служб. Зависит от того, кто будет задействован в реализации проекта и в какой степени.
3. Каждый ответственный сотрудник (руководитель отдела) формирует собственный план в рамках своих компетенций по достижению поставленной цели  и оценивает потенциальные расходы.
4. Все планы и бюджеты объединяются в общий план. Последний передается на согласование руководителю проекта и собственникам.
5. ПМ и собственники (инвесторы, заказчики проекта) согласовывают отдельные нюансы плана: с чем согласны и не согласны. Возможно, часть требований будет изменена собственником, чтобы уменьшить потенциальные расходы и вписаться в бюджет.
6. В случае корректировок планы снова спускаются на согласование ответственным специалистам (в том числе руководителям отделов и задействованных служб).
7. Итерации могут повторяться до тех пор, пока все стороны не будут согласны с планом.

Что именно предусмотреть в финансовом планировании

Несмотря на то, что у каждого проекта могут быть свои тонкости и подводные камни, мы рекомендуем обязательно обозначить в финансовом плане проекта:

• Все потенциальные поступления и доходы (например, примерный план продаж).
• Все операционные расходы (предназначенные на обслуживание текущей деятельности проекта).
• Все капитальные расходы (желательно выразить их в виде амортизационных расходов).
• Потенциальные отчисления по налогам и кредитам (если они есть).

В этом случае вы получаете наиболее комплексную и точную оценку потенциальной окупаемости проекта – так как все расходы и доходы можно конвертировать в операционную прибыль и понять, насколько убыточен или прибылен проект.

Основные сложности финансового планирования проектов

Большинство программные решения для планирования в современных IT-проектах не умеют учитывать финансовые вложения. Планы состоят исключительно из задач, ответственных и сроков реализации.

На данный момент это актуальная проблема для рынка, и решается она достаточно тяжело. Например, за счёт использования нескольких программных платформ – отдельно для управления и контроля задач, отдельно для финансовой отчётности. Учитывающие финансы BPM-системы тоже существуют, но в использовании и настройке они слишком сложные и поэтому практически нигде не применяются. Они приводят к потере гибкости в планировании, заметно усложняют бизнес-процессы и отчётность.