Уровни зрелости управления проектами организации
Когда компания работает по отлаженной системе и стабильно приносит деньги своим инвесторам, многие управленцы не хотят ничего менять. Да и зачем? Срабатывает принцип «работает, не трожь»!
Но это недопустимо, в реальности такая ситуация может привести к необратимой деградации, и организация в какой-то момент останется за бортом, не успев адаптироваться к изменяющемуся рынку.
Именно поэтому многие предприятия запускают различные проекты и исследования рынка. Проект – это способ изучить новые возможности, поиск новых технологий, испытание новых свойств продукта и прочее. Изменяйся, или умри!
А некоторые компании в принципе работают с проектами на потоке. Проекты – это их жизнь.
Как связаны этапы зрелости компании и условия стандартизации проектов? Об этом наша статья.
Что такое организационная зрелость по управлению проектами
Любое предприятие растёт и развивается, как любая другая система, как любой живой организм. У каждой компании есть свой жизненный цикл: создание, активный рост, «плато», угасание.
Хорошо, если компания может правильно расставить приоритеты и развиваться стабильно, продлевая свой жизненный цикл до максимума.
Развитие компании происходит по нарастающей, последовательно. Каждый новый этап имеет свои характеристики и другие показатели, например, изменившуюся стратегию, миссию, оргструктуру и прочее.
Естественно, в процессе поступательного развития меняется и отношение к проектной деятельности.
Организационная зрелость по управлению проектами – это совокупная оценка, которая характеризует способность компании управлять проектами так, чтобы это было максимально эффективно для неё и для её стратегических целей.
Модели зрелости управления проектами
Так как зрелость – это комплексная оценка, для её расчёта нужна проверенная методика. Методик, которые используются в бизнесе, несколько. Приведем немного подробностей о каждой их них.
Наиболее известными (читать «популярными») моделями на текущий момент являются:
- Organizational Project Management Maturity Model, обычно обозначается аббревиатурой OPM3 (M3 значит, что в конце сразу 3 буквы «M»).
- Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (она же P3M3).
- Capability Maturity Model Integration (CMMI).
- 20 ключей.
Это были универсальные модели. Но есть и профильные, рассчитанные на IT-отрасль:
- Capability Maturity Model (CMM).
- ISO 15504 (наш аналог – ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504 «Оценка процесса»).
- ISO 33001 (наш аналог – ГОСТ Р ИСО/МЭК 33001 «Оценка процесса»).
Обычно, когда речь заходит о выделении различных уровней зрелостей, подразумевают наиболее популярный подход – OPM3.
Эта модель была описана впервые в 2003 году в стандарте PMI, разработанном американским Институтом Управления Проектами.
В OPM3 даётся чёткое определение, что такое управление проектами, как можно оценить уровень зрелости организации, как выглядят лучшие практики управления и какие могут быть способы улучшения управления проектами для перехода на следующий уровень.
Причём, лучшие практики оформлены как офлайн (OPM3 ProductSuite), так и онлайн-базой с системой поиска (OPM3 Online Tool).
Оценка текущего уровня зрелости осуществляется по специальному опросному листу. Так как фактически это самооценка, то у неё будет низкий уровень доверия. Просто учитывайте этот факт при анализе своей компании.
Какие уровни зрелости организации выделяют?
Несмотря на то, что мы упомянули сразу несколько моделей оценки, в реальности уровни зрелости во многих из них пересекаются. Это:
0. Отсутствующий уровень
Бизнес-процессы внутри компании носят непредсказуемый характер. У них нет стандартизации (она вообще отсутствует как явление), в ответ на определённые события не возникает никакого организованного ответа. Как итог – результат работы такой организации нельзя спрогнозировать. Внешние и внутренние риски максимальны. Чёткой организационной структуры нет, или должности и структурное деление номинальные (все занимаются всем). Мотивация слабо прослеживается.
- Начальный уровень зрелости
Внутренние процессы всё ещё непредсказуемы, но уже прослеживается слабый контроль. В ответ на важные события в жизни компании могут возникать определённые процессы. Результаты хоть как-то, но достигаются. Риски обычно связаны с превышением бюджета, качества и временных сроков. Характер управления здесь обычно ситуационный, а контроль сводится к исполнению поручений. Организационная модель иерархическая (со строгой подчинённостью лидеру). За мотивацию отвечает тот, кто главнее.
- Повторяемый уровень зрелости (он же управляемый)
Процессы определяются для каждого проекта заранее, но могут появляться и как ответная реакция по мере возникновения неких ситуаций. Результат достигается в срок с большой вероятностью, пусть и с небольшим превышением бюджета или ухудшением качества. Для управления проектами применяются специальные методики (топ методологий для управления проектами). Для контроля используются решения тайм-менеджмента, а также специальный софт, например, планировщик задач. Над проектом обычно работает проектная команда. Основная мотивация (то, что поощряется) – более быстрое исполнение задач.
- Определяемый уровень зрелости (он же стандартизируемый)
Это когда процессы запуска новых проектов уже фактически поставлены на поток. Есть работающие регламенты. При появлении новых сотрудников их могут быстро ввести в курс дела и привлечь к эффективной работе. Все бизнес-процессы уже строго определены, обкатаны. Результат проекта вписывается в заданные сроки и имеет нужное качество. Отклонения возможны только по бюджету. Система управления строится на базе процессов и системы качества. Лучшие бонусы получают те, кто делает задачи качественнее других (система мотивации).
- Измеряемый уровень зрелости
Упоминание измеряемости в названии неслучайно. Все процессы в таких компаниях имеют чёткие критерии качественной и количественной оценки, их легко контролировать на любом уровне иерархии. Проектирование самих процессов выполняется на основе ожиданий конечных клиентов (потребителей). Итоговый результат попадает в цель по всем трём фронтам: качество, срок реализации, бюджет. Это во многом зависит от качества планирования. Риски неудач минимальные, связаны в основном со стратегическими просчётами. Система управления обычно опирается на цели, а контроль осуществляется по показателям. Поощряются те действия, которые ведут к максимальной эффективности.
- Оптимизируемый уровень зрелости
Здесь подразумевается непрерывный процесс самосовершенствования организации изнутри. Основная ставка делается на долгосрочные перспективы, поэтому риски даже в стратегическом плане минимальны. Управление в таких организациях принципиально отличается от остальных форм. Оно опирается на знания, учитывает возможность изменений и ставит во главу угла инновации. Организационная структура компании обычно сетевая.
Если говорить конкретно об OPM3, то здесь уровни зрелости очень похожи на подход других моделей:
- Ad-hoc (нерегламентированный уровень «по запросу»). Каждый новый проект имеет свои особенности, нет единого подхода, уровень формализации низкий.
- Foundation («основа»). Уровень с чётко прослеживающимися регламентами. Уже есть единый подход к проектам. Результаты можно предсказать с высокой вероятностью.
- Managed. Управляемый уровень. Эффективное планирование и сопровождение проектов. Есть единая база накопленного опыта по предыдущим проектам, которая учитывается в новых.
- Integrated. Интегрированный в систему управления. Компания умеет управлять портфелем проектов.
- Optimization. Уровень оптимизации. Работа с проектами непрерывно совершенствуется. Это поставленный на поток бизнес-процесс.
Как повысить уровень?
Повышение уровня зрелости реализуется с помощью следующих инструментов:
- Разработка новых методик управления или внедрение наиболее подходящих.
- Обучение работе с этими методиками (взятие их на вооружение, а не номинальное внедрение «для галочки»).
- Выделение администраторов проектов.
- Сбор, накопление и систематизация знаний и опыта по предыдущим, уже закрытым проектам.
- Внедрение систем (эффективных методик) управления портфелями проектов.
- Эффективное управление ресурсами и рисками проектов.
- Разработка стратегий (дальновидных планов).
- Выработка корпоративных стандартов и нормативной базы.
- Управление компетенциями подчинённого персонала.