Регулярный менеджмент

Что есть регулярный менеджмент? Когда стоит задуматься о его внедрении и нужен ли он вам на предприятии? Почему не все компании придерживаются подобных политик управления?

Все эти и некоторые другие вопросы рассмотрим в данном материале. Тема очень тесно связана с качеством планирования, так что без профильных инструментов здесь никак не обойтись. А у нас как раз есть отличное решение для планирования работы сотрудников.

Итак, начнём.

Определение

Регулярный менеджмент – это одна из разновидностей кризисного управления, которая применяется для выравнивания и стабилизации курса компании. Регулярный менеджмент характеризуется высокой степенью регламентирования процедур и бизнес-процессов, он сводится к детальному прописыванию планов действий для подчинённых (сотрудников), служб или отделов. По всем планам обязательно вводится регулярная отчётность, чтобы руководители компании получали оперативную обратную связь и могли лучше контролировать общие процессы.

Отсюда и название «регулярный».

С одной стороны, регулярный менеджмент (РМ) не имеет как такового негативного контекста. Это обычная система управления, полностью совместимая с классической теорией менеджмента. Всё, что делает РМ – усиливает значение процессов управления. Но из-за того, что обращаются к регулярному управлению преимущественно в тяжёлые для предприятий времена, такой менеджмент отождествляется с кризисным.

Как выглядит типовое внедрение РМ:

Для всех ключевых направлений деятельности компании вводятся регламенты.
Стандартизируется не только сама работа, но и система наказаний за её невыполнение.
Исходя из целей, устанавливаются ежемесячные, еженедельные, а иногда даже ежедневные планы с привязкой к конкретным показателям.
Стандартизируются отчёты, передача данных о деятельности переводится на регулярную основу.

Когда возникает необходимость регулярного менеджмента?

Часто так случается, что исходная бизнес-модель или даже бизнес-идея, которая удачно «выстрелила» и начала приносить доход, слабо детализирована, и потому на этапе масштабирования может обрушить бизнес, как карточный домик.

Чтобы такого не произошло, бизнес-модель и вообще развитие компании должно быть качественно спланировано изначально.

Но кто так делает? Правильно, никто. Бурный рост может стать началом конца. Так закрывается почти половина стартапов, способных пережить запуск (хотя и сам процесс зарождения даётся далеко непросто, топ причин, из-за которых проекты терпят неудачи).

Спасти ситуацию может регулярный менеджмент. Этот системный подход позволяет вернуть контроль над всем происходящим в вашей компании.

Но это не единственная ситуация, в которой следует прибегнуть к использованию регулярного менеджмента.

Основные предпосылки (симптомы) для внедрения РМ:

Постоянный хаос в делах и непрекращающийся авральный режим работы руководителя компании.
Период застоя в развитии предприятия (снижение уровня инициатив, отсутствие ответственности за принимаемые решения на местах).
Слишком высокий уровень концентрации власти (когда буквально все решения в компании зависят от одного человека).
Выросшая общая напряжённость/фон (снижается производительность труда, отсутствует мотивация, падает рентабельность и т.п.).
Утечка «костяка» компании (переманиваются опытные специалисты и управленцы, либо они просто увольняются из-за внутренних факторов).
Низкий процент выполняемости задач/планов.

Но тут нужно оговориться. Применение регулярного менеджмента – это не наказание и не какая-то обязательная мера защиты. Если такой тип управления приводит на вашем предприятии к хорошим показателям эффективности, вы легко можете оставить его в качестве основного метода менеджмента.

Что включает в себя практика регулярного менеджмента?

Практиками в регулярном менеджменте можно назвать выработанные ответные реакции на конкретные вызовы и типовые ситуации. Стандартный ответ на проблему всегда помогает решить её с большой степенью вероятности.

А чего не хватает компании в период кризиса? Ответ прост – определённости. Именно хаос и отсутствие контроля приводит к проблемам управления компанией любого размера.

Проблема в том, что практики не могут быть универсальными для всех случаев применения. Они всё равно требуют адаптации на местах – под текущую концепцию бизнеса, особенности рынка, под уровень знаний и навыков рядовых исполнителей (их компетенции) и т.п.

Хотя направления самих действий зачастую носят один и тот же характер. Так, к основным практикам регулярного менеджмента относят следующие (все практики тесно связаны с непосредственными обязанностями руководителей):

Планирование (процесс генерации и постановки задач подчинённым).
Делегирование (умение правильно и вовремя передать всю или часть ответственности; делегирование невозможно без процедуры контроля).
Решение проблем (у подчинённых есть только личные проблемы, тогда как управленцы обязаны решать проблемы компании как свои собственные).
Управление общением/беседой (да, умение склонить собеседника к оптимальному решению – это определённо сила).
Проведение регулярных бесед (необходимы для прояснения потребностей и мониторинга текущего состояния подчинённых) и совещаний.
Обратная связь (а точнее, её сбор и обработка данных).
Наставничество (учиться, учиться и ещё раз учиться, как завещал дедушка Ленин, но лучше, чтобы этот процесс был подконтрольным).
Участие в подборе персонала.

Какие виды совещаний проводятся в регулярном менеджменте?

Совещания в регулярном менеджменте – это один из видов эффективных практик.

Любое совещание должно иметь определённую цель. Соответственно, конечным итогом общения должен стать конкретный результат (достижение или начало движения к достижению цели).

В качестве основных видов совещаний в регулярном менеджменте выделяются:

Информационные совещания (цель – доведение какой-либо информации).
Встречи для анализа и разработки решений (коллегиальное обсуждение проблем и принятие конкретных мер противодействия им).
Планёрки (короткое подведение итогов, сбор оперативной обратной связи, обсуждение текущих/насущных проблем, поощрение отличившихся и т.п.).
Статус-встречи.

Результат любой встречи можно отнести к следующим категориям:

Участники разделили мнение (поддержали его, согласны с ним).
Сообщённые данные приняты к сведению (доведены и поняты).

Но совещания не должны проводиться просто ради совещаний. Это не какой-либо ритуал или определённая обязанность. Совещаний не должно быть слишком много, более того, без темы и повода их проводить не нужно. Большое количество встреч по поводу и без – это тоже плохо.

Не стоит отклоняться от повестки и просто занимать время собеседников, вещая на посторонние темы. Совещания нужно заранее готовить, чтобы все участники знали, чего ждать и когда оно состоится, кто его будет вести. В очень крупных компаниях логично прибегать к составлению протоколов.

Какие виды обратной связи применяются?

Обратная связь – это информация о действиях человека/сотрудника, которая сообщается ему же посторонними людьми (в том числе людьми, на которых могут быть направлены эти действия).

Основная цель – влияние на действия, корректировка их или закрепление положительного результата.

Соответственно, в регулярном менеджменте выделяется:

простая обратная связь (подтверждение о получении, как своего рода квитирование),
поддерживающая (стимулирующая к продолжению действий)
корректирующая (направленная на изменение процесса воздействия).

Если в обратной связи присутствует критика, она должна быть сбалансированной и опираться на факты, не стоит переходить на личности (обсуждаться должны действия, а не люди). По аналогии должна осуществляться и похвала.

Обратная связь — обязательна. В противном случае её отсутствие вынуждает усиливать процедуры контроля.

Как внедрить регулярный менеджмент на предприятии?

Лидерами внедрения новой системы менеджмента должны выступать руководители компании и представители топ-менеджмента. Именно поэтому они должны изучить теорию и принять её на вооружение (освоить основные принципы, выработать свои практики и т.п.).

Консультанты и HR-менеджеры могут только помочь с внедрением, когда будут разработаны основные политики.

Новые практики должны стать частью процесса обучения и адаптации новых сотрудников, но в начале их нужно довести до наставников и до всех тех, кто является ответственным за обучение.

Затем практики нужно интегрировать в систему менеджмента. Это должен быть постепенный поступательный процесс.

Общий алгоритм внедрения будет выглядеть следующим образом:

Топ-менеджмент рассматривает идеи регулярного менеджмента, принимает решение о внедрении.
Назначается руководитель проекта по внедрению (наиболее ответственный представитель топ-менеджмента).
Определяются практики, которые будут внедряться/использоваться на предприятии (набор может быть уникальным).
Практики подробно описываются и обкатываются в тестовом режиме (желательно в хорошо контролируемой среде).
В случае успеха пилотного проекта разрабатывается комплексный проект внедрения для всего предприятия.
Раскатывание новой системы должно быть планомерным и направляться сверху-вниз (сначала доводятся принципы и проверяются знания руководителей высшего звена, затем среднего и только потом уже низшего и доведение до рядовых исполнителей).
В ходе внедрения собирается обратная связь и решаются возникающие в процессе проблемы (недопонимания, неточности, накладки и т.п.).
Практики включаются в стандартный алгоритм работы.
По мере необходимости они актуализируются и совершенствуются (дополняются, изменяются и т.д.).

Стоит ли переходить на использование регулярного менеджмента?

Причины и предпосылки перехода мы написали выше. Возможно, ваша компания и не нуждается в регулярном менеджменте. А возможно – это будет единственный выход из сложившейся ситуации.

В любом случае решение остаётся за руководителем компании и за лицами, которым он подконтролен (собственники, акционеры и т.д.).

Регулярный менеджмент – это не панацея. Он не сможет ответить на все вызовы рынка или добавить ума/ответственности вашим подчинённым. Это просто инструмент. И работает он исключительно в умелых руках.

Если ни низы, ни верхи не принимают изменений, никакая система управления не сможет упорядочить хаос.