Программы балльной системы стимулирования сотрудников

Вопрос правильного стимулирования сотрудников всегда актуален. Если применить слишком сложную систему мотивации, то работники могут просто потерять к ней интерес, так как будут считать, что от их действий всё равно ничего не зависит. Если ставить завышенные планы, то никто не будет стремиться их перевыполнять. И наоборот, если ставить лёгкие планы, то коллектив привыкнет их перевыполнять и начнет требовать доплаты в «неурожайные» месяцы. Соблюсти баланс очень сложно.

Ниже материал про одну из наиболее удобных и перспективных программ стимулирования сотрудников – балльную систему.

Какие бывают системы стимулирования труда

В качестве факторов стимулирования можно рассматривать материальные и нематериальные поощрения.

Нематериальные, которые не имеют явного выражения в деньгах, малозаметны, но тоже важны. Поэтому их применяют в сочетании с основными, то есть с материальными факторами. Это так называемый привычный всем соцпакет.

Системы оплаты труда бывают тарифными, бестарифными и смешанными. У каждой из этих систем есть свои подвиды и нюансы.

Если говорить непосредственно о стимулирующих выплатах, то их принято разделять на:

• Постоянную часть — сюда может входить не только чистый оклад, но и ряд других выплат, например, надбавки за стаж, за квалификацию, различные регулярные стимулирующие доплаты, которые не зависят от каких-либо планов и их выполнения.
• Непостоянную часть — сюда помимо нерегулярных дополнительных выплат могут входить надбавки за выполнение планов, проценты от участия в прибыли, различные бонусы, комиссионные вознаграждения, а также сдельная оплата – за отработанные дни или часы.

Хотя, справедливости ради, сдельную оплату можно было бы отнести к постоянным выплатам, так как ставка за отработанный час или день, как правило, фиксированная. Непостоянной будет лишь конечная выплата, так как объём отработки может получиться у всех разный. Но непосредственно стимулирующей части здесь обычно нет (или она слишком мало).

Не стоит также забывать о так называемых антипремиях. Это своего рода штрафы и санкции, снижающие размер непостоянной части выплат. Ведь никто не отменял подход: «Лучшая премия – отсутствие депримирования».

Балльная система стимулирования и расчёт по KPI

Основная проблема любого руководителя – найти идеальный баланс между постоянной и непостоянной частью оплаты. При этом ещё нужно разработать понятную и эффективную систему расчёта стимулирующей части.

На современных предприятиях, даже если они относятся к госсектору, стало популярным применение системы, основанной на KPI или на баллах (балльные системы).

Что такое KPI и как их формулировать.

Как ни странно, но обе системы тесно связаны между собой, поскольку в обоих случаях руководству необходимо сформулировать внятные критерии оценки. В норме они должны иметь числовое выражение, но иногда могут заменяться на менее информативные метрики, такие как статус «выполнил/не выполнил» или шкала оценки, например, на отлично, хорошо, удовлетворительно, не выполнил, и прочее.

Более того, система, основанная на KPI, может удачно сочетаться с балльной системой. Тогда часть показателей будет вычисляться в процентах, а часть – в баллах.

В конечном итоге обе составляющие можно привести к системе весовых коэффициентов и рассчитать соответствующую часть стимулирующей оплаты.

Что конкретно можно оценивать в баллах при расчёте оплаты труда

Практически что угодно. Если в системе KPI основную ставку делают на планирование показателя, то в системе с баллами может применяться относительная оценка. Например: сделал – хорошо, не сделал – плохо. Считается итог по разным делам и выводится средняя оценка или оценка на основании весовых коэффициентов. Последнее актуально, если кто-то решит провалить более ответственную задачу и при этом не сильно потерять в баллах.

Вместо средней оценки может использоваться сумма баллов как накопленный итог. Чем больше баллов из числа возможных, тем выше стимулирующая часть.

В зависимости от требований к должности сотрудника, к исполняемым им функциональным обязанностям, к ответственности (важности) вверенных задач, могут использоваться различные критерии, которые будут касаться:

• Сохранности вверенного имущества.
• Внешнего вида сотрудника.
• Полноты соблюдения норм и правил техники безопасности.
• Пула закрытых задач.
• Качества планирования.
• Наличия претензий со стороны клиентов.
• И прочих аспектов.

Как оформляется расчёт стимулирующей части

Наиболее простой и эффективный способ – заполнение специального оценочного листа по каждому сотруднику.

В этом листе указываются наименования критериев, по которым выставляется оценка (баллы), считается общий итог и ставятся росписи оценивающего и оцениваемого. 

На основании итоговых оценок в балльных листках считается непосредственно стимулирующая часть оплаты. Это могут быть разные формулы: на основе средних оценок или суммы баллов, с применением весовых коэффициентов или без них.

Рассмотрим пример расчёта стимулирующей части на основе средних оценок.

Предположим, оценка производится индивидуально каждый день. Максимальный балл – 5 (как в школе, для более простого понимания). За все 20 рабочих дней средний балл вышел 4,5.

Расчёт среднего балла производился так: 10 оценок по 5 баллов и 10 оценок по 4 балла, итого (10*5+10*4)/20=4,5.

Так как максимальная оценка 5 (100%) достигнута не была, то премиальная часть будет снижена.

Итоговый коэффициент считается как отношение полученной оценки к максимальной: 4,5/5=0,9 (или 90%).

Тогда сумма стимулирующей части может считаться по формуле: коэффициент * размер максимальной стимулирующей оплаты.

Например: 0,9*50 000 руб. = 45 000 руб.

То есть вместо максимальных 50 000 рублей при средней оценке в 5.0, сотрудник получит 45 000 (90% от максимально возможной стимулирующей части).

С суммами баллов и с разными весовыми коэффициентами формулы будут заметно сложнее.

Кто и как планирует программы балльной системы стимулирования в компании

Последнее слово всегда остаётся за руководителем компании или за её коллегиальным органом управления.

Высшее руководство формулирует стратегические цели и задачи. Исходя из них, руководители конкретных служб и отделов формулируют критерии оценки для отдельных должностей.

Отдел кадров должен предварительно проанализировать рынок труда по всем существующим в компании должностям для выявления среднего уровня заработка, чтобы было от чего отталкиваться и с чем сравнивать.

Если в результате примерных расчётов доходы сотрудников будут получаться ниже рыночных, то такую систему стимулирования лучше пересмотреть.

В дальнейшем система расчёта должна регулярно проверяться на предмет её актуальности. Помимо этого, важно получать адекватную обратную связь от тех, кто приходит на собеседования, и от тех, кто покидает компанию. Чтобы выявить грубые просчёты и причины недовольства системой расчёта оплаты труда, если таковые имеются.

Чтобы ничего не упустить и не потерять в процессе планирования, руководителю компании и всему топ-менеджменту лучше всего воспользоваться специальным программным обеспечение: таск-менеджеры или BPM-системы. В этом случае все обсуждения, планы, задачи, поручения, сроки и другая важная информация будут в оперативном доступе.

Мы рекомендуем облачную систему управления проектами Projecto. Все ваши дела, документооборот, переписка, канцелярия и события календаря будут находиться под полным контролем.