Принятие управленческих решений

Опубликовано

Этот материал о том, какие существуют подходы для принятия управленческих решений в бизнесе.

Содержание статьи

Представьте, что вы стоите перед выбором: поступать в ВУЗ или пойти поработать, пока не призовут на срочную службу (актуально для годных к службе мужчин). Это может быть самое настоящее судьбоносное решение. В ВУЗе вы сможете получить отсрочку и предметную специальность (наши измышления по теме «Нужно ли высшее образование в современном мире»). Но если сначала отслужить и поработать на рядовых должностях, без профильного образования, то можно получить реальный опыт и понять, в какой сфере хотелось бы развиваться и расти.

А теперь представьте, каково компаниям выбирать свой путь развития. Вся ответственность за такие судьбоносные решения лежит на плечах управленцев: какие продукты и услуги развивать, во что вкладывать деньги и силы, на какие риски стоит заложить резервы и т.п.

Что такое принятие управленческих решений

Управленческое решение – это осознанный и (желательно) обоснованный выбор, который делает руководитель (или руководящий орган) для решения конкретной проблемы или достижения определённых целей бизнеса/организации/предприятия.

Если ещё проще, то это ответ на вопрос «Что нужно делать в данной ситуации?», но только в масштабах компании, с определёнными последствиями в виде организационных мероприятий и других действий.

По итогам управленческого решения создаются приказы, распоряжения и другие руководящие документы, изменяются инструкции, вводятся или упраздняются должности, создаются или закрываются проекты, выделяется финансирование и т.п.

Ключевыми признаками управленческого решения можно назвать следующие моменты:

  • Ответственность за результат такого действия лежит на руководителе (ведь он принял такое решение и инициировал его исполнение);
  • Решение нацелено на достижение определённого результата или цели, то есть на выходе что-то должно измениться: например, будет решена проблема, внедрена оптимизация, усилятся конкурентные преимущества компании и т.п.

Для того, чтобы получить нужные последствия управленческих решений, они должны опираться на:

  • предметные данные – на основе анализа и/или исследования;
  • достаточный опыт и компетентность руководителя (в случаях, когда изыскания невозможны).

Правильные (хорошие) управленческие решения не противоречат целям бизнеса, они, наоборот, способствуют их достижению.

Принятие управленческого решения конкретным руководителем должно быть ограничено его компетенциями и зоной ответственности.

Процесс и этапы принятия управленческих решений

Принятие управленческого решения можно описать как бизнес-процесс, тогда у него будет несколько ключевых этапов. В идеале их шесть. Если что-то пропустить, решение может оказаться не самым оптимальным.

Итак, рассмотрим каждый этап.

Этап 1. Выявление проблемы и/или цели

Это наиболее важный шаг — чётко определить, что требует решения (вмешательства управленца): проблема (например, падение продаж) или цель (например, выход на новый рынок или создание нового проекта для тестирования нишевого продукта).

Инструменты и методики:

  • Анализ 5 Why (5 Почему) — помогает докопаться до корня проблемы. Говорят, что если задать шесть вопросов, можно докопаться до основ мироздания 😉
  • SWOT-анализ — оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Отдельный материал про SWOT-анализ в подробностях.
  • Мозговой штурм — генерация идей в команде. Подойдёт, если нужно поставить новую цель, которая пока ускользает. Про проблемы и ограничения мозговых штурмов.
  • Диаграмма Исикавы – рисуем «рыбов» (красивых), где голова выступает в роли главной проблемы, а рёбра — в роли дочерних и связанных с основной.

Пример:

Проблема: продажи упали на 20%. Применив подход «Пяти Почему», выясняем, что причина — недовольство клиентов долгой доставкой. Соответственно, цель будущего принятого управленческого решения – переработать механизм доставки или изменить систему отслеживания (рассылки уведомлений), чтобы клиенты «видели и знали, где их товар». Это позволит снизить уровень недовольства.

Этап 2. Сбор и анализ информации

Нужно собрать данные, чтобы понять ситуацию, и на их основе выработать все возможные варианты решений. Объём данных и их направленность зависят от исходной цели/проблемы: финансовые результаты, кадровая статистика, рыночные показатели и т.д.

Инструменты и методики:

  • Анализ данных — это могут быть простые таблицы в Excel, а могут быть системы бизнес-аналитики или профильные сервисы для определённых ниш и задач (например, Google Analytics/Яндекс.Метрика для сайтов и интернет-каналов). Часть данных можно «доставать» из систем автоматизации: CRM, BPM, ERP и т.п.
  • Опросы сотрудников и клиентов, потенциальной аудитории — зачем гадать, если можно просто спросить? Главное – правильно сформулировать вопрос и подобрать аудиторию, иначе данные будут оторванными от реальности и никакой пользы не принесут. Вместо опросов можно задействовать сбор обратной связи – про подход VoC.
  • Бенчмаркинг — или любые другие отчёты, метрики и сравнения, которые позволят выделить проблему или ответить на ваш вопрос.
  • Комплексный аудит — например, проверяется работа всего отдела или службы, чтобы выявить системные проблемы.
  • Анализ конкурентов и результаты других исследований — все они должны производиться с конкретной целью.

Пример:

Чтобы решить проблему с доставкой, компания анализирует:

  • Средние сроки доставки у конкурентов;
  • Изучает отзывы клиентов (тоже у конкурентов);
  • Считает возможные логистические издержки, чтобы понять «сколько конкретно обойдутся возможные оптимизации и насколько они оправданы для решения исходной цели/проблемы».

Этап 3. Генерация возможных управленческих решений

На этом этапе создаётся список альтернативных вариантов действий. Редко бывает так, что решение будет только одно, поэтому нужно понять все плюсы и минусы каждого. Только так выбор будет оптимальным и обоснованным.

Инструменты и методики:

  • Метод Дельфи — экспертные оценки;
  • Диаграмма Исикавы (рыбья кость) — уже упоминали выше, подходит для эффективной визуализации причин и принятия управленческих решений;
  • SCAMPER — метод творческого поиска идей;
  • Метод сценариев — проработка разных путей развития событий (как условия в программировании «если… то…»);
  • Метод аналогий — нужно изучить успешные кейсы, чтобы понять, как похожие проблемы решались в других компаниях.

Пример:

Варианты решения проблемы доставки:

  1. Найти нового логистического партнера (быстро и с возможностью смены на другого).
  2. Открыть собственный склад в другом регионе (долго окупается, но зато всё будет под полным контролем).
  3. Ввести экспресс-доставку за доплату (можно выделить сегмент тех, кто недоволен сроками доставки, заодно оценить, насколько такие клиенты готовы «переплачивать» за ускорение).

Этап 4. Оценка альтернатив при принятии управленческих решений

Здесь производится предметное сравнение вариантов по критериям: стоимость, риски, сроки, эффективность. Критерии могут быть расширены в соответствии с исходными целями и задачами.

Инструменты и методики:

  • Матрица решений — оценка по баллам;
  • Анализ «затраты-выгоды» – как «плюсы-минусы», только с финансовым выражением каждого пункта;
  • PEST-анализ — оценка внешних факторов (политических, экономических и т. д.). Мы рассматривали расширенную версию – PESTEL-анализ;
  • SWOT-анализ – но по каждому варианту в отдельности;
  • Метод дерева решений – диаграмма связей, которая эффективно визуализирует ключевые условия и алгоритм действий.

Пример:

Компания выбирает нового логистического партнера, потому что:

  • Это дешевле, чем открывать свой склад (окупаемость капитальных затрат слишком долгая);
  • Быстрее внедряется: можно протестировать реальный положительных эффект от ускорения сроков доставки;
  • Текущего партнёра легко сменить на любого другого, с более широким охватом или с набором дополнительных услуг.

Этап 5. Принятие управленческого решения: непосредственная реализация

Мало просто принять решение, его ещё нужно воплотить в жизнь. Как минимум — составить план действий, выделить и распределить ресурсы, поставить задачи исполнителям. Если ресурсов нет, то и исполнить управленческое решение не получится.

Инструменты и методики:

Пример:

План внедрения новой логистики:

  • Выбор партнёра для логистики (сравнение и анализ возможностей, 1 неделя);
  • Переговоры с выбранным партнёром (1 неделя, дедлайн 5 июня);
  • Тестовые отправки (2 недели – 1 месяц);
  • Полный переход (1 месяц).

Этап 6. Контроль и оценка результатов принятого управленческого решения

Как минимум можно просто подвести итоги – сработало или не сработало. Но можно погрузиться глубже: разработать метрики, внедрить систему мониторинга и обратной связи, продумать о внедрении альтернатив, снижении рисков и т.п.

Инструменты и методики:

  • KPI (Key Performance Indicators) — метрики эффективности;
  • OKR – метрики для повышения успешности;
  • PDCA (Plan-Do-Check-Act) или концепция Шухарта — цикл непрерывного улучшения (про всеобщее управление качеством);
  • Обратная связь от клиентов – проще всего реализовать на основе опросов и специальных метрик, таких как NPS, CSat, CSI, CES и т.п.;
  • Планёрки и встречи для подведения итогов – они же могут использоваться для промежуточного контроля и мониторинга ситуации.

Пример: 

Через месяц после смены логистики:

  • Сроки доставки сократились на 30%;
  • Продажи выросли на 15% (хотя перед этим упали на 20%).

Нужно ещё подумать над оптимизациями. Но это уже будет новый цикл с новым управленческим решением, с уточнённой целью.

Возможные виды управленческих решений

Не бывает идеальных решений. Любое решение – это всегда компромисс между выгодой, возможными потерями и рисками.

Сэм Кейнер предложил классифицировать принятие управленческих решений следующим образом:

  • Решения с консенсусом. Это когда итоговое решение поддерживают и одобряют все участники процесса (то есть оно устраивает всех). Обязательное условие – отсутствие принуждения и навязывания. К основным проблемам таких решений стоит отнести долгие обсуждения (для поиска условий, которые бы удовлетворили все стороны) и повышенные риски ошибок (чем больше пытаешься учесть и чем больше условий закладываешь в само решение, тем оно тяжелее в исполнении, и не факт, что оно будет самым эффективным).
  • Компромисс. Решения с компромиссами очень похожи на решения с консенсусом, но здесь предполагается, что каждая из сторон процесса идёт на определённые уступки, осознавая, что итоговое решение будет не идеальным, но оно хотя бы будет. Ведь если не пойти на уступки, решение рискует быть не принятым вообще из-за острых разногласий. Компромиссы часто не решают проблему до конца (на выходе получаются так называемые «половинчатые» решения). Применяются в основном для разрешения споров и конфликтов.
  • Решения с обсуждением. Симбиоз директивного решения с опорой на мнения других сторон и участников процесса. То есть итоговый вердикт всегда за руководителем, но для максимальной эффективности он собирает больше данных, мнений и фактов. В итоге снижаются риски из-за пробелов в знаниях по определённым предметным вопросам.
  • Директивные решения. Единоличное решение руководителя. Оно может не учитывать ничьих интересов, предметных исследований, фактов, условий и т.п. Такие решения принимаются и пускаются в работу максимально быстро и без лишних обсуждений. Но вся ответственность ложится только на руководителя. Велик риск ошибок и просчётов из-за субъективного опыта и отсутствия предметных знаний в определённых областях.

Если проследить связь между рисками и временем принятия решения, то её можно изобразить так:

Выходное изображение

На графике видно:

  • Чем больше вовлечённость команды и обсуждение (как при консенсусе), тем дольше принимается решение, но и ниже риски ошибок или сопротивления;
  • Директивное решение — самое быстрое, но оно и самое рискованное, особенно если не учтены мнение команды и возможные негативные последствия.

Можно ли оценить эффективность принятия управленческих решений?

Да, эффективность управленческих решений можно и нужно оценивать. Это позволяет понять, насколько решения были правильными, достигли ли они поставленных целей и какие корректировки необходимы в будущем.

Самая простая оценка – сравнение план/факт, но не всегда есть возможность привязки к конкретным числовым показателям.

Наиболее популярные критерии оценки эффективности управленческих решений

Достижение целей. Указывают на соответствие результатов поставленным задачам (KPI, ROI, финансовые показатели). Например: увеличение прибыли на 10%, снижение издержек на 15%.

Сроки реализации. Позволяют понять было ли решение выполнено в запланированные сроки (отведённое для этого время). Задержки могут указывать на ошибки в планировании или в исполнении.

Затраты ресурсов. Соотношение результата и вложенных средств (финансы, время, человеческие ресурсы). Наиболее эффективное решение даёт максимум результата при минимуме затрат, но на практике такое достижимо крайне редко.

Качество исполнения. Оценка характеризует, насколько точно и полно выполнено решение, были ли отклонения, и если да, то почему (что их вызвало и можно ли это исправить).

Влияние на организацию. Это могут быть позитивные или негативные последствия для бизнес-процессов, сотрудников, репутации. Например, повышение мотивации персонала или, наоборот, рост текучки кадров.

Гибкость и адаптивность. Характеризует способность решения адаптироваться (вносить корректировки) при изменении условий.

Обратная связь от стейкхолдеров. Сюда могут входить сбор мнений сотрудников, клиентов, инвесторов (цель – анализ последствий решения).

Методы оценки управленческих решений

Мы уже упоминали большинство из них выше:

  • Сравнительный анализ (до/после внедрения решения);
  • Бенчмаркинг (сопоставление с лучшими практиками отрасли);
  • SWOT-анализ (выявление сильных и слабых сторон решения);
  • Экономические методы (расчёт NPV, ROI, срока окупаемости);
  • Экспертные оценки (опрос руководителей, консультантов).

Выводы и рекомендации

Принятие управленческих решений – это совершение определённых действий на уровне проекта, компании, предприятия. Цели должны совпадать с целями бизнеса и быть направлены на их достижение.

Эффективность управленческих решений можно измерить количественно (в основном через финансовые показатели) и качественно (через удовлетворенность сотрудников, клиентов и т.п.).

Процесс принятия управленческих решений можно разбить на этапы. На каждом из них можно и нужно применять популярные методики и инструменты. Чтобы воплотить решение в жизнь и своевременно проконтролировать динамику, логично воспользоваться системами автоматизации, такими как Projecto (SaaS-система управления задачами и проектами).