Топ-5 стратегий эффективного удержания сотрудников

Сотрудники покидают компании, проекты и команды по разным причинам. В качестве поводов могут выступать: недовольство уровнем заработной платы, тяжёлые условия труда, неподходящий график, семейные обстоятельства и многое другое. Однако многие из обозначенных причин часто являются лишь отговорками, позволяющими написать заявление и разорвать трудовые отношения. В большинстве случаев истинный мотив  – это отсутствие мотивации продолжать работать.

Если знать первопричину, можно разработать эффективные меры противодействия. Увольнение сотрудника, особенно управленца или участника сплочённой команды, всегда связанно с рисками и может привести к серьёзным потерям для работодателя.

Далее расскажем о том, какие стратегии существуют для успешного удержания сотрудников в компаниях и проектах.

Ключевые факторы мотивации

Многие управленцы ошибочно полагают, что самым важным стимулом для любого сотрудника является высокий уровень заработной платы. Это утверждение правдиво лишь отчасти. На самом деле в число важнейших факторов входят: 

• баланс между работой и отдыхом, 
• возможность проявить свои таланты и скиллы, 
• признание достижений со стороны окружающих, 
• благоприятный климат и дружеские отношения в коллективе (отсутствие токсичной атмосферы), 
• адекватный менеджмент (без самодурства и планов/задач, поставленных в последний момент), 
• потенциал карьерного роста, 
• высокий уровень безопасности труда и прочее.

Очень важно понимать, что некоторых сотрудников отпускать крайне нежелательно, скорее даже опасно. Это около 5-10% от общего числа, поскольку в них компания вложила много времени и сил, они много знают, их отсутствие на рабочем месте может многое изменить. Как правило, это руководители, обученные узкие специалисты и не только. Большая часть сотрудников – рядовые исполнители, это около 70-80% персонала, им легко найти замену. Таких работников отпускать нежелательно, но их уход не будет критичным.

Ряд сотрудников может откровенно вредить компании. Таких удерживать точно не стоит (материал о том, как правильно увольнять сотрудников).

Текучка кадров редко бывает нулевой. Это абсолютно нормальный процесс. Но чем ниже ее уровень, тем лучше. Построение модели прогнозирования оттока сотрудников.

Стратегия 1. Продуманный вход в компанию и выход

Сотрудники часто сталкиваются с разочарованием уже непосредственно в процессе погружения в новую должность. Например, они могут обнаружить, что обязанности, которые не прописаны в трудовом договоре или не были оговорены при собеседованиях, являются частью их работы. При опросе коллег выясняется, что уровень заработной платы, обозначенный интервьюером, не соответствует действительности (вычитаются налоги, применяются регулярные штрафы, депремирования, вменяется порча имущества и прочее.). Отсутствует наставник для введения в должность.

В итоге пока ещё не стало слишком поздно, новичок поспешно пишет заявление на увольнение.

Чтобы избежать эффекта «обучения плаванию после броска в воду», следует изменить подход к найму персонала и его сопровождению на испытательном сроке:

1. При найме на работу не преувеличивать уровень заработной платы и детально рассказывать о том, из чего складывается и как считается мотивационная часть. То есть не только изучать претендента, но и подробно рассказывать о компании, команде или проекте.
2. Все должностные обязанности закреплять за сотрудником в трудовом договоре — он не должен выполнять лишней работы, которая не относится к его сфере ответственности.
3. Разработать и внедрить систему наставничества – для плавного погружения в работу под руководством более опытных коллег. Наставники также должны получать бонусы за процесс обучения. На выходе с испытательного срока сотрудник должен сдавать экзамен или проходить иную проверку на выявление готовности к дальнейшей работе.
4. Проверить и обкатать систему входных тестирований — иметь четкое представление, что конкретно проверять у претендентов, как выявлять нужные качества и скиллы. Это необходимо, чтобы кандидат изначально подходил под ваши требования. Так будет легче и вам, и ему.
5. Разработать и внедрить систему внутреннего обучения и повышения квалификации. До момента окончания испытательного срока новички должны успевать пройти вводные курсы (по аналогии с курсом молодого бойца в армии). Корпоративное обучение позволяет детально рассказать о миссии компании, о её внутренней культуре и ценностях, о традициях, правилах общения и других нюансах.
6. Нельзя давать обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Это лишь усугубит негатив.

Чем больше сотрудников, прошедших онбординг и удовлетворенных условиями компании, тем ниже процент последующих увольнений.

Отдельно материал по теме – Как правильно подбирать персонал.

Обратите внимание, следует проработать не только вход, но и выход сотрудников. Например, создать анкету для увольняющихся или проводить личные собеседования. Это необходимо для того, чтобы: 

• Прояснить, чем конкретно в компании могли задеть сотрудника.
• Что он хотел бы рассказать перед уходом (проблемы, с которыми столкнулся и не смог решить, личные конфликты с руководством и прочее).
• Идеи и предложения, которые можно было бы внедрить для исправления имеющихся проблем.
• Выяснить, чем компания может помочь сотруднику перед увольнением.

Стратегия 2. Правильная система мотивации

Мы уже обозначили выше, что нельзя всё сводить только к деньгам. Реальный опыт показывает, что денежная мотивация имеет наивысшее значение только в первые несколько лет работы сотрудника. С течением времени важность дохода снижается, так как он становится привычным.

Гораздо эффективнее работает геймификация процесса работы и конкуренция, когда сотрудники стремятся доказать свою значимость себе и окружающим.

Чем выше вовлеченность персонала, тем дольше будет сохраняться стимул к работе.

Вовлеченность и мотивация повышаются разными способами, и чаще всего целым набором комплексных мер:

• Регулярные корпоративные мероприятия и тимбилдинги.
• Корпоративное обучение и финансирование профильного обучения (повышение квалификации).
• Ротация внутри компании (для лучшего понимания бизнес-процессов и для снижения уровня скуки).
• Внедрение систем точечного стимулирования и коэффициентов эффективности (балльная система или KPI).
• Проведение внутренних конкурсов и соревнований.
• И многое другое.

Стратегия 3. Сотрудников нужно благодарить за труд и достижения

Персонал не должен чувствовать себя винтиком в большом механизме. Лучше всего, когда работники ощущают свою нужность и ценность.

Поднять самооценку сотрудникам можно за счёт программ благодарности. Все наиболее интересные варианты мы рассматривали в отдельной статье – Программы благодарности сотрудникам.

Почти всегда благодарность идёт рука об руку с системами дополнительной мотивации.

Помимо простых слов «спасибо» от руководителей, могут сработать:

• Надбавки за квалификацию и стаж, за безаварийную работу.
• Премии за интересные идеи, за личные достижения и не только.
• Ценные подарки на праздники.
• Внутренние конкурсы по разным направлениям и тематикам.
• Знаки отличия, доски лучших сотрудников.
• Дополнительные оплачиваемые отгулы и дни к отпуску.
• И прочее.

Стратегия 4. Налаживание обратной связи от низа к самому верху

Часто бывает, что руководители на местах слишком сильно пренебрегают своими обязанностями или не следуют миссии и принципам компании.

Всё это приводит к ухудшению общего рабочего климата. Работать в токсичной атмосфере сложно. Следовательно, текучесть кадров будет расти.

Во избежание подобных ситуации необходимо сделать процессы управления более прозрачными. Это достигается за счёт внедрения качественных BPM-систем, например, как Projecto, и за счёт налаживания каналов обратной связи.

Рядовые сотрудники должны иметь возможность обратиться к вышестоящему руководству или даже к собственникам бизнеса (в зависимости от критичности проблемы).

Реализуется это за счёт внедрения систем обратной связи. С её помощью персонал может также влиять на развитие компании в целом, в том числе предлагать идеи для улучшения бизнес-процессов, жаловаться на некомпетентных руководителей, указывать на неявные ошибки в менеджменте.

Технически обратная связь реализуется разными способами: специальные адреса электронной почты, доступ к которым есть только у топ-менеджеров или у генерального директора, за счёт физических почтовых ящиков, за счёт форм на корпоративных сайтах и не только.

Материал по теме – Организация эффективной коммуникации компании.

Стратегия 5. Работа над улучшением общей корпоративной культурой

Миссия и ценности компании – это не просто пафосные слова, которые пишутся на буклетах для соискателей при приеме на работу.

В реальности это целый комплекс мероприятий, который включён в стратегические планы развития организации или проекта.

С этого всё начинается. И если стратегия относительно корпоративных ценностей и культуры сформулирована неверно, то и плодов она никаких не принесёт.

Компания должна быть не просто местом для выкачивания денег из карманов клиентов в карманы владельцев бизнеса. Это полноценный социальный институт (про социальную ответственность бизнеса), где человек проводит значительную часть своего времени.

Естественно, баланс между работой и отдыхом имеет не последнее значение для мотивации.

Про то, как разрабатывать план корпоративной культуры, мы рассказывали отдельно – План корпоративной культуры по объединению сотрудников.

Итоги

В реальности для эффективного удержания сотрудников нужен целый комплекс мероприятий. Нельзя сказать, что конкретная отдельно взятая стратегия полностью решит проблему увольнений. Все обозначенные выше подходы могут применяться параллельно и дополнять друг друга.

Вместе с тем каждое из мероприятий требует большого объёма работ: планирование, бюджетирование, обкатка, согласование между собой, внесение корректировок, изменение по мере развития, масштабирование и прочее.

Поэтому на уровне топ-менеджмента сначала необходимо поставить конкретные задачи в рамках новой стратегии: улучшение уровня поддержки новичков, повышение эффективности труда, обеспечение потенциала роста, нормализация внутреннего климата, получение инструментов для самовыражения и признания, работа над метриками удовлетворённости, текучести кадров. И только затем разрабатывать планы конкретных мероприятий.

Работа с персоналом не должна останавливаться ни на минуту. Это непрерывный процесс, который требует управления, необходимо мониторить его статус и качество, например, за счёт внутренних опросов, анкетирования, личных бесед, внедрения систем оценок, программных инструментов, различных технологий и алгоритмов анализа данных, статистики.

Полностью устранить текучку кадров невозможно, и это нормально. Задача руководителя компании и HR-службы – стандартизировать набор, сопровождение и уход сотрудников, повысить эффективность внутреннего обучения и сделать так, чтобы сотрудники оставались в компании как можно дольше.