Кризис системы корпоративного управления

Долгое время в России не было даже теоретической базы для проектирования корпоративных систем и предприятий корпоративного типа. Основная ставка делалась на унитарные организации. С 1990-х годов, после перестройки, когда в страну потекли иностранные капиталы, стали появляться более крупные предприятия, которые функционируют и управляются немного по-другому, не как унитарные.

Несмотря на то, что на дворе 2022 год, внятной теоретической и практической базы в России так и не появилось. Этот институт управления пока только формируется. В качестве рабочих моделей чаще всего за основу берутся практики более успешных государств.

В нашем материале расскажем о том, что такое кризис корпоративного управления.

Что такое «корпоративные предприятия» и «корпоративное управление»

Когда вы владеете одним предприятием – вы собственник. Как вы скажете, так и будет (срабатывает принцип «Хозяин – барин» или «Кто платит, тот и прав»).

Те же самые принципы работают, когда вы единолично владеете целой плеядой организаций. Ничего особо не меняется, только удлиняется цепочка менеджеров и доводить управляющие решения становится сложнее.

Но что, если вы не один владеете компанией? Например, доли поделены между несколькими партнёрами, и их размер зависит от суммы, которую они инвестировали при учреждении.

В этом случае каждое новое решение нужно согласовывать между всеми участниками. Логичный выход – нанять опытного управленца и передать ему весь функционал по руководству компанией. Учредители смогут время от времени координировать курс и коллегиально принимать наиболее важные решения в жизни компании.

А что, если предприятие очень крупное и для запуска требует огромного объёма вложений? Градус ответственности повышается. А сложность управления возрастает максимально, так как учредителями таких компаний будут уже не просто физические лица, а другие юридические лица (тоже компании, со своими органами управления, учредителями, акционерами и т.п.).

Такие юридические лица, созданные другими юрлицами с правом участия в процессах управления, называются предприятиями корпоративного типа.

Нужно точное и более формализованное определение? Оно есть в статье 65.1 Гражданского кодекса РФ.

Чтобы управлять корпорацией, недостаточно одного директора. Нужен более сложный орган управления – обычно это совет директоров или собрание акционеров.

Соответственно, корпоративное управление – это система управления, которая обеспечивает достаточный контроль участников корпоративного предприятия над представителями менеджмента подчинённых предприятий. То есть это такая система, которая помогает в выстраивании эффективного взаимодействия между акционерами и руководителями нижестоящих юрлиц.

Основные проблемы корпоративного управления в России

Как можно понять из самих определений, корпоративные структуры сложнее и масштабнее. Из-за большого числа участников и разных долей участия сильно разнятся полномочия в управлении.

Так как каждой из отдельных компаний в конечном итоге управляет свой собственный орган управления (единоличный, в лице директора, или коллегиальный, в виде собрания учредителей), то каждый из них будет стремиться преследовать собственные цели, которые в свою очередь могут противоречить с решениями, принятыми на уровне корпоративного управления.

Так исторически сложилось, что в России чаще всего практикуется инсайдерская модель, где очень много усилий тратится на то, чтобы удержать или расширить собственность компаний.

Это связано со следующими негативными моментами:

• Среди собственников дочерних компаний выделяются наиболее влиятельные участники. Они максимально контролируют высший менеджмент компаний и курируют их решения.
• Большая часть акционеров (собственников) особого влияния на высший менеджмент не имеет.
• Подавляющая часть прибыли выводится вне дивидендной схемы.
• Уровень прозрачности управления получается низким.

Такой феномен часто описывается «красной корпоративной культурой».

В основе – желание усилить власть и влияние.

«Красный» подход приводит к нежелательным последствиям:

• Слабая вовлечённость персонала.
• Низкая производительность труда.
• Минимум инициатив и рациональных предложений.
• Управленческие решения во многом зависят от личности руководителя, носят ситуативный характер и слабо предсказуемы.

А вместо этого правильное корпоративное управление должно:

• Повышать эффективность управления финансами предприятий группы и увеличивать финансовую стабильность.
• Приводить в равновесие общие интересы и способствовать достижению общих целей.
• Стандартизировать (унифицировать) подходы к ведению бизнеса.
• Гарантировать адекватность принимаемых решений (снижать эффект необдуманных и рискованных для предприятия вложений, расходов, шагов и т.п.).

Какие могут быть кризисы в системах корпоративного управления

Кризис – это переходное, а точнее, переломное состояние, которое становится неизбежным при текущих условиях. Вообще, кризис — это часто системная ошибка.

Но как возникают системные ошибки в корпоративных предприятиях, когда за принятие решений отвечает такое количество участников?

На самом деле, очень просто. Даже проще и легче, чем в случае, когда за решением стоит только один человек.

Когда люди собираются вместе, каждый стремится переложить часть своей ответственности на кого-то другого. Сюда же накладывается эффект конфликта интересов. Представителей отдельных компаний интересуют только те вопросы, которые касаются непосредственно их действий, финансов и показателей. Всё остальное, даже если оно будет влиять на результат опосредовано, не вызывает интереса.

В остальном всё банально. Источниками (причинами) кризисов корпоративного управления могут быть:

• Внешние факторы (подвели поставщики, разрушились привычные логистические цепочки, поднялись цены на сырьё, изменилось законодательство, грянул экономический кризис и т.п.)
• Внутренние факторы (компания не стоит на месте, она изменяется, могли неверно измениться сложившиеся бизнес-процессы или они перестали отвечать актуальным требованиям, не была налажена система общего планирования и координации, подвели ключевые исполнители и т.п.).

Сами корпоративные кризисы могут быть: финансовыми (из-за недостаточного финансирования или перерасходования бюджетов), кризисами развития (из-за отсутствия нужного опыта на стадии активного роста легко что-то может пойти не так), кризисами управления (когда текущая система менеджмента не отвечает тенденциям развития компании).

Как понять, что наступает переломный момент, когда надо что-то менять (хотя иногда менять что-то уже может быть слишком поздно):

• Существенно падают показатели деятельности (да, их падение может быть связано и с другими факторами, обычно с внешними, но всё равно это повод насторожиться).
• Снижается качество производимых продуктов (увеличивается процент жалоб, клиенты отказываются от вашей продукции в пользу продукции конкурентов).
• Увеличивается поток увольнений (иногда по разным причинам, но не лишним будет проверить общие тенденции).
• Наблюдается стагнация (полностью отсутствует развитие).
• Принимаемые на высшем уровне управленческие решения не воплощаются в жизнь.

В причинах кризисов управления можно разбираться долго, но зачастую это целый ворох проблем, который связан с тем, что не изменилось мышление управленцев. Они тоже должны вырасти вместе с компанией и с масштабом бизнеса. Но если в управлении остаются те же подходы, что и раньше, корпоративное предприятие не сможет масштабироваться.

Как решаются кризисы корпоративного управления?

Чтобы выйти из ухудшающегося состояния, нужно сначала выявить факт кризиса, а затем беспристрастно проанализировать внешние и внутренние факторы, которые к нему привели.

Выход из кризиса осуществляется системно:

• Пересматриваются методики управления и схемы подчинённости.
• Разрабатывается конкретная стратегия (общий набор мероприятий по решению кризиса).
• Пересматриваются все планы – от стратегического уровня до оперативного.
• Пересматриваются ключевые бизнес-процессы.
• Корректируется старая или формируется новая корпоративная культура.

Конкретные шаги необязательно связаны с разработкой каких-либо руководящих документов, спускаемых сверху вниз. Это более сложный и комплексный процесс, подразумевающий обратную связь и непрерывный контроль со стороны учредителей (что крайне сложно для корпоративных структур).

Чтобы снизить риски переходного периода и обеспечить максимальную прозрачность корпоративного управления, следует использовать средства автоматизации – программы по контролю поручений, BPM-системы, групповые календари и т.п. Набор софта будет зависеть от нужных вам возможностей и предпочтений высшего менеджмента.

Мы в свою очередь рекомендуем лучший облачный таск-менеджер для проектов любого масштаба – Projecto. Он совместим с любыми методиками и подходами управления.