Методология управления качеством «Шесть сигм» – история и принципы

Многие проекты стремятся к достижению идеального качества продукта на выходе. Однако в каждом проекте существуют риски и неопределённости, большое количество внешних и внутренних факторов, которые могут этому препятствовать. Существуют разные методологии по управлению качеством продукта, часть из них мы уже рассматривали ранее: бережливое управление, TQM (всеобщее управление качеством), Value Engineering (стоимостный инжиниринг) и т.п.

Ниже расскажем о методологии «Шесть сигм».

Что представляет собой метод «Шесть сигм»?

Концепция управления качеством «Шесть сигм» (англ. Six Sigma, с использованием букв греческого алфавита «6σ») – это набор методов и инструментов, которые предполагают улучшение и оптимизацию каждого из бизнес-процессов, чтобы в итоге приблизиться к состоянию бездефектного производства.

В исходной концепции, разработанной в корпорации Motorola, удалось добиться бездефектного выхода с показателем 99,99966% (хотя в теории 6σ – это 99,9999998027%).

Как можно догадаться, для реализации такого подхода потребуется внедрение системы метрик и измерения результативности каждого процесса, а также системы адекватного контроля качества.

В оригинальной концепции за оптимизацию и совершенствование процессов отвечали отдельные сотрудники: группы с «чёрными» и «зелёными» поясами.

«Шесть сигм» использует некоторые принципы системы бережливого производства (lean-принципы).

История возникновения методологии

В математике, в статистических методах анализа, применяется термин “среднеквадратическое отклонение”, он обозначается греческой буквой сигма (σ). Отклонение считается как квадратный корень из значения дисперсии некой случайной величины.

Шесть сигм были впервые представлены ведущим инженером Motorola Биллом Смитом в 1986 году. Он, в свою очередь, использовал теорию Микеля Гарри. Благодаря внедрению идей повышения качества Motorola сэкономила более 17 млрд долларов за 18 лет (ссылка на архивную версию страницы с отчётом).

В 1995 году Six Sigma внедрили две другие крупные компании: General Electric и Honeywell. Уже в 1998 году GE объявила об экономии в 350 млн долларов. Всё это способствовало популяризации концепции. Около 2/3 компаний из списка Fortune 500 стали внедрять принципы шести сигм в течение 1990-х годов.

В 2011 Международная организация стандартизации выпустила стандарт ISO 13053:2011, который описывал методологию 6 сигм.

Своё название подход получил благодаря правилу трёх сигм: случайная величина с очень большой вероятностью попадает в диапазон значений, равный +/- 3σ относительно среднего значения. К слову, 6 сигм – это практически предел совершенства, отклонение в этом случае составляет 99,9999998027% (см. материал о стандартном отклонении на википедии).

Визуальный пример такого распределения:

Но особенность подхода 6σ немного в другом. Микель Гарри привязал процессы к краткосрочным значениям спецификаций, поскольку в течение длительных периодов меняется сама спецификация (её среднее значение), в итоге вместо «идеала» была выдвинута идея о смещении в 1,5 сигмы.

Такой подход позволяет достичь максимально выгодного баланса между стремлением к совершенству и откровенно плохими спецификациями.

Следует помнить, что концепция 6 сигм не принуждает никого стремиться к такой точности. Ее вполне можно использовать для последовательных оптимизаций проекта любого размера.

А так как у бережливого производства (Lean) и «Шести сигм» много общего, их в итоге объединили в одну общую теорию – Lean Six Sigma (короткое обозначение подхода – L6s).

6 сигм во многом копировали существовавшую на тот момент японскую деловую культуру (про кайдзен-планирование).

Принципы Six Sigma

Методология опирается в своей доктрине на следующие постулаты:

• Бизнес должен постоянно стремиться к достижению стабильных и предсказуемых результатов своих внутренних производственных процессов. Это имеет жизненно важное значение для успеха.
• Любые процессы производства или бизнеса обладают определёнными характеристиками, а значит, их можно определить, проанализировать, измерить, а затем улучшать и контролировать.
• Чтобы процесс улучшения качества был устойчивым, требуется приверженность всей организации, в первую очередь высшего руководства.

Идеи далеко не новые, но есть ряд отличий, выделяющих 6 сигм на фоне других аналогичных концепций:

• Сосредоточенность на измеримой и количественной финансовой отдаче.
• Основной акцент — на снижении вариативности и на повышении качества, а не на снижении отходов или затрат.
• Акцент на лидерстве и поддержке руководства.
• Приверженность принятию решений на основе проверяемых данных и статистических методов, а не на предположениях и догадках.

Рабочие циклы Six Sigma

Проекты Шести сигм используют методы, изначально заложенные Демингом в его цикле PDCA («Планирование-Действие-Изучение-Действие»). Они похожи, но имеют отличия:

Цикл DMAIC (сокращение от слов Define, Measure, Analyze, Improve, Control) – переводится как «определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль».

Цикл DMADV (сокращение от слов Define, Measure, Analyze, Design, Verify) – переводится как «определение, измерение, анализ, разработка, проверка».

Успешное внедрение и «пояса»

Чтобы идеи совершенствования работали, а не буксовали, недостаточно просто донести их до подчинённых — необходимо правильно их внедрить.

За внедрение, контроль всех инноваций и управление качеством должны отвечать специальные люди. Чтобы иерархическая структура таких профессионалов не вызывала вопросов, её привязали к цвету поясов, по аналогии с градацией профессионализма в боевых искусствах.

Иерархия выглядит следующим образом:

• Исполнительное руководство, включая гендиректора и другие высшие органы власти в компании или проекте, разрабатывает идеи и концепции, принимает управленческие решения, выделяет ресурсы и наделяет полномочиями.
• Чемпионы (мастера) – отдельные представители высшего руководства, ответственные за внедрение Six Sigma. Отвечают за обучение «чёрных поясов».
• «Чёрные пояса» – основные внедренцы шести сигм, всё своё время посвящают методологии. Помогают мастерам (чемпионам) и обучают «зелёные пояса».
• «Зелёные пояса» (падаваны) – это уже рядовые сотрудники, которые, помимо своих должностных обязанностей, берут на себя обязанности реализации принципов концепции. Они обучаются у «чёрных поясов».

Реже используется градация «жёлтых поясов», обозначающая сотрудников, которые прошли базовую подготовку на знание принципов шести сигм и уже участвуют в реальных проектах. Соответственно, «белые пояса» – это новички, которые знают принципы, но ещё не участвовали в реальных проектах.

Плюсы и минусы «Шести сигм»

К основным преимуществам Six Sigma можно отнести:

• Это запатентованная технология управления качеством.
• Предполагается, что любой рабочий процесс детально оцифровывается – для него описываются стандарты, параметры и нормальные значения, следовательно, процессы легко отслеживать и контролировать.
• Во главу угла ставится качество, при этом не упускаются из виду и оптимизации, предполагающие снижение лишних затрат.
• Шесть сигм подходят для использования на предприятиях и в проектах любого размера.

К недостаткам можно отнести следующие моменты:

• Отсутствие оригинальности. Шесть сигм во многом копирует бережливое управление и производство.
• Реальная статистика по внедрению Six Sigma на предприятиях США показала, что более 60% проектов оказываются неудачными (публикация WSJ).
• Методика расчёта дефектов неэффективна для отдельных видов производств — там, где технически невозможно достичь низких показателей брака на отдельных этапах производства.
• Практика «странствующих чёрных поясов» привела к появлению множества агентов по внедрению, консультантов, бизнес-тренеров, коучей. В итоге получилось только хуже, поскольку уровень их экспертности на поверку оказался очень низким и не соответствовал реальным кейсам применения.
• Технически внедрить положения Six Sigma на предприятиях с численностью сотрудников менее 500 человек затруднительно из-за систем градации с поясами.
• Методология слишком сильно зависит от статистики и цифровых показателей процессов. Во многих областях, например, при измерении пользовательского опыта или качества обслуживания, они скорее принесут больше вреда, чем пользы.

Внедрять «Шесть сигм» или не внедрять в своих проектах?

Основные постулаты методологии выглядят вполне разумно.  Стремиться к стандартизации и постоянно работать над оптимизациями действительно полезно. Чем больше процессов можно измерить, тем проще становится контроль – как итог повышается прозрачность работы.

Но есть и слабые стороны, поскольку принципы работают не везде и не всегда. Поэтому методологию нельзя слепо внедрять в любом проекте. Постулаты и основные идеи могут потребовать «доработки» на месте.

Технически это привычный многим Lean-менеджмент (бережливое управление). Из нового лишь система градации поясов.

Только руководство может адекватно определить, какой именно подход стоит применять в своих проектах. Мы, со своей стороны, можем предложить удобную систему управления, совместимую со всеми популярными методологиями – сервис Projecto. Работает в облаке и легко масштабируется для команд любого размера.