Конфликты на работе: управление проектами и зависть в коллективе

Как гласит известная мудрость, у рядовых сотрудников есть только личные проблемы, и только руководители могут переводить проблемы и задачи компании в разряд личных и успешно решать их, как свои собственные.

Так и все проблемы внутри коллектива (ссоры, травля, обиды и прочее) в большинстве случаев будут связаны либо с личными проблемами подчинённых, либо с особенностью их характера и поведения.

Ниже разберём 9 самых популярных причин конфликтов между сотрудниками.

Борьба за статус

Между желанием просто работать и делать карьеру — целая пропасть. Конечно, отношения в коллективе могут сильно испортиться, если кто-то не считается с мнением других просто потому, что ему нужно быть замеченным вышестоящим руководством.

Карьеристы в борьбе за внимание начальника могут совершать разные поступки, которые будут приводить к ссорам, проблемам и в конечном счёте к личным конфликтам:

Они могут намеренно информировать управленца о проблемах в работе других сотрудников.
Проявлять чрезмерную инициативу и не давать высказаться коллегам.
Могут выдавать удачные идеи других работников за свои, например, случайно подслушанные или обсуждаемые в личных беседах.
И многое другое.

Конечно, такое поведение редко приветствуется другими участниками коллектива и точно недопустимо для создания команд.

Некоторые особо рьяные карьеристы готовы идти не только по головам коллег, но и по головам непосредственных руководителей. Ведь, как известно, на войне все средства хороши. Поэтому от таких сотрудников можно ожидать аналогичных действий и в свою сторону как начальника.

Разное вознаграждение/поощрение

Зависть – один из человеческих грехов. Если ты что-то делаешь как другие (по собственным ощущениям), но в обмен получаешь несоразмерное поощрение или, наоборот, наказание, то о какой мотивации может идти речь?

Тут важный момент для руководителя – не стоит путать ситуации общей «уравниловки» и «пойманного вора». То есть, если весь отдел плохо справился со своими задачами, не стоит за это наказывать кого-то конкретного. Это точно будет осуждено всеми участниками рабочего коллектива. Незамеченным факт точно не останется. Будьте уверены, сотрудники с большой долей вероятности обмениваются данными о своём заработке.

А вот если кто-то совершил персональный проступок, то для адекватного наказания (депремирования, выговора и тому подобного) обязательно должен быть соответствующий пункт в должностных инструкциях либо в документах, регламентирующих правила расчёта заработной платы, премиальной части или иных стимулирующих выплат. Если сотрудник не дополучит ожидаемую сумму, он обязательно задаст вопрос о том, почему это произошло.

Наказание рублём — самое доходчивое, но и самое щепетильное. Руководитель всегда должен быть готов дать аргументированный ответ: кто и почему получил такую сумму денег. Начисление премий и депремирований (особенно депремирований) должно иметь под собой справедливую позицию, а не простое самоуправство.

То же самое касается и других видов поощрений или наказаний. Справедливыми и обоснованными (то есть подтверждёнными конкретными фактами) должны быть все выговоры, взыскания, получение грамот, памятных наград и прочего.

Обман

Этот пункт тесно переплетается со справедливостью поощрения или наказания. Но есть нюанс – обман может происходить не только в направлении начальник-подчинённый или компания-работник, но и в горизонтальной плоскости: сотрудник-сотрудник.

Такие проблемы чаще всего имеют отложенный запуск. Начальник узнаёт о проблеме только тогда, когда конфликт переходит в острую фазу. Проследить за обманом одним сотрудником другого практически невозможно. Ещё сложнее выяснить, кто прав в этом конфликте.

Исправить такие ситуации можно только ежедневной работой по улучшению атмосферы доверия между всеми сотрудниками вверенного вам коллектива.

Особенно ответственно начальники должны относиться к данным обещаниям. Все невыполненные обещания легко переходят в статус обмана. А для рядовых сотрудников вы – официальное лицо компании.

Слухи и сплетни

Причиной слухов обычно становятся необоснованные домыслы и неполное владение информацией, а также обман. Обман мы уже разобрали выше, остановимся на недостаточной информации.

Прежде чем обмениваться какой-либо информацией, не мешало бы выяснить её достоверность. И если в научной деятельности любое теоретическое утверждение легко подтверждается с помощью опытов, то в личном общении нужно оперировать подтверждёнными фактами.

Тот, кто распускает слухи, может преследовать разные цели – от клеветы ради карьерного роста и продвижения по службе до неявного способа решения личного конфликта. Восстановить первоисточник распространения слухов бывает очень сложно.

Руководителю нужно периодически мониторить обмен личной информацией между подчинёнными. Главная задача – выявление особенно опасной и вредной информации, которая может привести к конфликтам. Начальник для пресечения распространения ложной информации и слухов должен быть беспристрастным и апеллировать только фактами, а не домыслами.

Личная неприязнь

Тут всё просто – сотрудники могут не сойтись характерами. Но личные конфликты и конфликты интересов могут мешать рабочему процессу.

Более того, такие личные конфликты могут перерасти в откровенную травлю. Когда несколько сотрудников начинают «дружить против» другого. Так может произойти из-за какого-либо значимого события (например, проступка) или порицания каких-либо жизненных взглядов и т.д.

Иногда, разбираясь в причинах таких конфликтов, вы вообще не сможете найти обоснованных причин. Противоборствующим сторонам может не нравиться буквально всё: он не так работает, не так ходит, не так стоит, не так думает…

Сами собой такие конфликты решиться не могут. С большой вероятностью негатив будет копиться и нарастать. Задача руководителя — вовремя находить такие ситуации и переводить их в статус компромисса. Например, развести таких сотрудников по разным сменам, ставить такие задачи, при выполнении которых они не будут пересекаться и взаимодействовать. Крайняя мера – увольнение одной из сторон.

Расхождение во мнениях

Ситуация во многом аналогична предыдущей, так как легко переводится в статус личной неприязни. Но в отличие от первой, расхождение во мнениях на ранних стадиях может купироваться конструктивными решениями со стороны руководителя.

Нужно только разобраться в вопросе и найти железные аргументы, подтверждающие правоту одной из сторон.

Если таких аргументов нет, в ситуации нужно сгладить углы и свести на минимум коммуникацию по данному вопросу или найти компромисс, устраивающий обе стороны конфликта.

Расхождение в целях

Цель не всегда оправдывает средства. Люди могут ходить на работу по разным причинам: ради статуса, исключительно за деньгами, ради перспектив карьерного роста, эмоциональной отдачи от успехов и прочего. А кого-то интересует всё и сразу.

В конечном итоге расхождение в целях перетекает в личную неприязнь и может закончиться плачевно.

Действия руководителя стандартные: своевременно выявить проблему и найти наиболее удачное решение, чтобы последствия для коллектива и рабочего процесса были минимально негативными.

Формализм

Всегда есть две противоположности: строгое следование правилам и нормам, прописанным в регламентирующих документах (например, в трудовом договоре), либо абсолютное неприятие норм и правил и работа в соответствии с личными убеждениями (по совести или в рамках традиций).

Естественно, с точки зрения закона правой будет та сторона, действия которой полностью соответствуют задокументированным принципам.

Некоторые руководители стремятся задокументировать все рабочие отношения до мельчайших деталей. Так появляется формализм, а ещё так можно дойти до микроменеджмента. Это плохо и неминуемо приводит к накоплению негатива со стороны подчинённых в адрес руководства.

Конечно, начальник будет плохим, ведь именно он следит за тем, чтобы все прописанные в документах нормы выполнялись. Всё это – потенциальные причины конфликтов.

Точно так же поступают некоторые сотрудники. Нет этих обязанностей в договоре? Личная просьба? Помощь коллегам? Увольте, я не обязан…

Решение простое – иногда идти на уступки и быть более человечным. Так вы дополнительно поднимите свой авторитет и подадите пример коллективу.

Неправильная политика и методы руководителя

В реальности нужен баланс между формализмом и человеческими отношениями. Но не всегда и не во всех вопросах. И вот тут главный подводный камень. Стоит вам хоть раз нарушить устоявшиеся правила, и это обязательно будет замечено сотрудниками и воспринято как попытка обмана (которая легко сводится к конфликтам из-за материальной выгоды).

Кто-то больше прогуливает, но ему за это ничего не бывает. Кто-то не выполняет норму, но получает заработную плату как все, кто-то ходит в отпуска в удачное время, а кто-то только в конце осени… Список может быть бесконечным. На выходе получаем банальную зависть.

Но если руководитель будет работать как робот, беспристрастно, не идя на уступки, то степень доверия к нему будет низкой, а атмосфера в коллективе — скорее негативной. Об этом мы рассказали выше.

Чтобы минимизировать ошибки руководителя и сделать процесс управления прозрачным (как для подчинённых, так и для вышестоящих менеджеров), нужна специальная среда и устоявшиеся правила.

Как раз для подобных задач может подойти такое программное решение, как Projecto. Это специальное программное обеспечение для управления проектами.

Вместо выводов

Конфликты в любом коллективе – это нормально. Невозможно добиться состояния, при котором между сотрудниками не будут возникать какие-либо трения. Отсутствие внешних проблем, угроз и трудностей может стать причиной застоя и снижения мотивации и интереса к трудовому процессу.

Но задача руководителя — вовремя пресекать конфликты, грозящие перейти в острую стадию и мешающие рабочему процессу, и сделать так, чтобы все подчиненные работали в равных условиях. Не помешают также внерабочие мероприятия, помогающие сформировать более дружный и слаженный коллектив.