Как составить идеальный календарный график проекта: пошаговая инструкция

Что первично, курица или яйцо, список задач или календарный график проекта? С одной стороны, без списка всех задач никак не выделить конкретных вех и невозможно понять, какие задачи приоритетнее, что и когда нужно поставить по срокам – то есть визуальную схему (календарь или график) никак не составить. А с другой стороны, если нет визуализации, то список задач практически невозможно адекватно разнести по датам и срокам.

В общем, в этом материале будем совмещать пространство и время на примере календарного графика проекта.

Что такое календарный график?

Календарный график или план – это визуальная схема или календарь, который позволяет наглядно отобразить порядок выполнение работ по проекту, реже — по отдельной задаче, в привязке ко времени (дням, месяцам, кварталам, годам).

На календарном графике как минимум должны быть указаны даты начала работы над задачей и даты окончания таких работ. В качестве дополнительных элементов схемы могут использоваться такие элементы, как:

• ответственные лица (исполнители, кураторы, контроллеры) или целые отделы, службы, подрядчики;
• связи и другие зависимости между задачами (как правило, большие ветки из связанных задач для удобства объединяют в вехи);
• контрольные точки (даты или события, которые выступают в роли триггеров и важных условий для продолжения дальнейшей работы по проекту);
• допуски по срокам (минимальные и максимальные варианты оценок, их можно отрисовать разными цветами);
• перечень необходимых ресурсов (например, бюджет, количество рабочих часов и т.п.);
• примечания (уточнения и другая важная информация о задачах, сроках, условиях и т.п., например, существенные риски, которые потенциально могут возникнуть при реализации конкретной задачи).

Важно помнить, что чем больше информации вы пытаетесь отобразить на календарном плане и чем выше его детализация, тем сложнее он становится в чтении и понимании.

В связи с этим мы рекомендуем составлять разные версии графиков для разных уровней планирования: оперативный, тактический, стратегический.

Для чего составляют календарные графики в проектах?

Во-первых, календарный график – это инструмент планирования. То есть, даже имея на руках список целей и задач, вы не можете приступить к их реализации, пока не привяжете действия к оси времени. Календарный график – это один из форматов планов «к исполнению» (по нему уже можно приступать к полноценной работе).

Во-вторых, визуальное представление и детальная привязка к датам (срокам) позволяет легче выявлять накладки и узкие места в планах. Соответственно, проблемы проще устранить или обойти (минимизировать потенциальное влияние).

В-третьих, это удобное средство для предоставления отчётов заинтересованным лицам: инвесторам, владельцам бизнеса, заказчикам и т.п.

В-четвёртых, на основе календарного плана проще осуществлять контроль реализации проекта. Сразу видны основные вехи и критические точки.

Как составить идеальный календарный график проекта?

Примерно тут мы и выясним, что первично: списки или график.

Так как календарь или график мы не сможем наполнить без задач, то составление списка дел должно быть первоочередным приоритетом. Получается, что список задач выглядит важнее. Но это не совсем так. Составление перечня задач – это лишь один из этапов планирования. Календарный график – это итоговый (конечный) результат, поэтому он важнее.

Итак, как будут выглядеть стандартные шаги по составлению идеального календарного плана проекта?

Шаг 0. Понимание информации на входе

Во многих источниках в качестве основных шагов по составлению календарного графика почему-то предлагается постановка целей, оценка бюджета, анализ отчётов и какие-то ещё отвлечённые действия.

На самом деле график – это лишь упорядоченный список задач. Соответственно, для составления графика руководителю нужны только задачи и вехи (ключевые промежуточные этапы, по аналогии с опорными точками).

Все остальные детали и атрибуты, такие как ресурсы, риски и прочее, появляются на графике только тогда, когда базовых элементов становится недостаточно для эффективной работы команды.

Конечно, руководитель при составлении рабочего календаря проекта должен знать и учитывать всю сопутствующую информацию, но непосредственно на процесс создания это влияет слабо (скорее опосредованно).

Как мы видим себе правильные шаги по созданию календарных графиков проекта:

1. Составление списка задач.
2. Оценка задач.
3. Декомпозиция сложных и объёмных задач.
4. Определение вех проекта.
5. Распределение задач по графику.

Теперь каждый из шагов рассмотрим детальнее.

Шаг 1. Составление списка задач

Задачи должны решать цели, которые устанавливаются стратегическими планами проекта.

Обратите внимание, на текущем этапе руководителю пока необязательно распределять ответственных, оценивать сроки или делать какие-либо дополнительные действия. Даже декомпозиция пока не очень нужна.

Главное – сформулировать проблемы проекта и описать задачи, которые должны будут их решить (с достаточным уровнем качества).

Если у вас хватает времени и сил, то можно составить параллельно список рисков проекта и оценить вероятность влияния на ту или иную задачу. Это поможет в последующем (если проект максимально ответственный или имеет ограниченный бюджет/сроки).

Пока никаких SMART-подходов и других методик, только список.

Шаг 2. Оценка задач

Чтобы понять, насколько и какая задача важна в рамках проекта, сроит уделить время и силы её оценке.

Уже тут вы сможете выявить подводные камни и проблемы, которые недооценили на этапе составления списка. Плюс, сможете выделить явные связи между разными задачами, а также расставить приоритеты. Эти данные пригодятся на этапе составление графика.

Оценка задач может проводиться по разным методикам. Главное, чтобы все пункты в списке можно было привести к «единому знаменателю». Так как конечной целью является календарный план, то и основную оценку задач логично привязать ко времени: в мифических человеко-часах, в рабочих днях и т.п. Если по каким-то причинам оценить время выполнения задачи невозможно, можно привязаться к ответственным сотрудникам. Например, сколько человек (и кого конкретно, вплоть до указания должности/ФИО) понадобится направить на работу по задаче, чтобы её решить.

Основные подходы по оценке задач в проектах.

Шаг 3. Декомпозиция сложных и объёмных задач

Если решение задачи занимает несколько рабочих дней (например, два и более), то логично рассмотреть необходимость её декомпозиции на мелкие составляющие: этапы, подзадачи и т.п.

Аналогично стоит поступать с задачами, которые требуют труда нескольких сотрудников одновременно.

В целом уровень детализации при дроблении задач должен быть таким, чтобы итоговый график легко читался и воспринимался. Это понимание прийдёт с опытом – просто попрактикуйтесь в составлении графиков, можно даже без предметной привязки к своему проекту (на чём-нибудь абстрактном).

Про декомпозицию задач.

Шаг 4. Определение вех проекта

Ни один проект не может существовать в сферическом вакууме. У него всегда есть стейкхолдеры (лица, влияющие на его развитие и работу), бюджет, конечные сроки реализации и другие ограничения.

Вехи в проекте – это важные точки, через которые обязательно должен пройти проект, прежде чем он достигнет полной реализации. В качестве таких вех могут выступать даты, события, важные триггеры и условия. Примеры вех: презентация продукта инвесторам, реализация MVP-модели, пилотное внедрение и т.п.

В некоторых источниках под вехами понимаются точки, в которых проект анализируется, и команда принимает решение: стоит продолжать реализацию или нет. То есть это поворотные моменты, в которых жизнь проекта может измениться кардинальным образом.

Часть из вех появляется сама собой (по мере реализации проекта), а часть можно предсказать заранее. Вот именно эти вехи и нужно расставить на графике, если они привязываются к датам.

Шаг 5. Распределение задач по графику

Когда у вас на руках есть список задач, выполнена оценка и декомпозиция, вы знаете связи и направления влияния, на графике (в календаре) уже обозначены узловые точки (вехи), то распределить элементы на графике будет несложно.

Мы предлагаем занести все параметры, которые вы получили на предыдущих шагах, в специальные столбцы:

• оценка (тут желательно указывать объём, например, в часах, но у вас может быть своя система измерения),
• приоритет (цифры или другие обозначения),
• связи (если у задачи есть зависимые элементы, то их можно указать отдельно для исходящих и отдельно для входящих направлений, например, возведению стен предшествует организация фундамента, а последующими связанными задачами будут монтаж перекрытия и кровли),
• даты/дедлайны (в некоторых задачах даты будут фиксированными, например, сдача отчётности в налоговую, а некоторые будут привязываться к определённым условиям).

Имея на руках такую таблицу, можно смело приступать к составлению календарного графика: останется только раскидать объёмы задач (в днях или в часах, в зависимости от степени детализации представления) между вехами.

При разнесении задач вы должны будете опираться на их приоритет, связи (взаимное влияние и подчинённость), а также на вехи (контрольные точки).

Тут сложностей возникнуть не должно: в первую очередь в график заносятся наиболее важные и срочные задачи. Если есть связи и подчинённость, то такие задачи логично объединить в группы – каскады.

Менее срочные и не такие важные задачи распределяются по свободным местам, чтобы сбалансировать загрузку команды.

Периодически, например, после прохождения контрольных точек (вех), график стоит пересматривать и актуализировать.

Инструменты для составления календарных графиков и планов

В качестве вспомогательных средств проектирования работы команд можно использовать различные программные решения:

• GTD-софт (программы для ведения списков дел или таск-трекеры).
• BPM-системы (системы управления проектами, например, Projecto).
• Табличные процессоры (пакеты офисных программ).
• Графические редакторы.
• Конструкторы диаграмм.
• И т.п.

Всё будет зависеть от целей, опыта и предпочтений руководителя проекта.

На всякий случай вот вам 30+ инструментов для работы команд.

Возможные подводные камни и рекомендации

• Недостаточная детализация задач. Руководители часто склонны слишком обобщенно формулировать задачи, поэтому могут упускать важные технические моменты. В итоге предметная реализация может оказаться сложнее или объемнее, чем предполагалось изначально.
• Некачественная оценка задач. Самая распространённая ошибка – недооценка затрат времени. Но могут быть и другие подводные камни: неверное понимание квалификации исполнителей, уровня загрузки, связей между задачами и т.п. Всё это приводит к нарушению сроков и необходимости корректировки общих планов/календарного графика.
• Игнорирование зависимостей между задачами. Ещё одна частая проблема. Чтобы её избежать, мы советуем знать и учитывать контекст. Подробнее в материале о контекстном планировании.
• Отказ от резервирования ресурсов. Этот как перестать создавать бэкапы на рабочем сервере. Может, пронесёт, а может и нет. Но если ошибка или затык наступит, проект посыпется как карточный домик. В общем, не рискуйте и закладывайте резерв.
• Неподкреплённые ничем ожидания от команды. Очень многое при планировании зависит от опыта руководителя. Но руководители – тоже люди, и всё человеческое им не чуждо. Ошибаться в других опасно, но многие руководители идут на поводу эмоций и наступают на одни и те же грабли. Чтобы понять, кто и на что способен, нужно какое-то время поработать с командой. Только тогда можно будет более-менее предметно проектировать время и нагрузку сотрудников (с учётом их индивидуальных особенностей).
• Недооценивание или непонимание рисков. Если вы будете игнорировать риски и проблемы, это не значит, что они возьмут и исчезнут сами собой. Риски могут касаться как технических аспектов проекта, так и внешних факторов, таких как изменение законодательства, экономические условия или сезонные факторы.
• Перегрузка исполнителей. Опять возвращаемся к мифическим человеко-часам. Нельзя брать «среднюю температуру по больнице» в качестве опорного результата при расчётах (составлении графика). Так вы рискуете попасть в неловкое положение. Ни один сотрудник не сможет работать с максимальной эффективностью долгое время, у всех своя производительность и темп работы. Лучше изначально занизить показатели и не давить на сотрудников. Так будет больше вероятности достичь результата (закрыть проект), чем когда вы будете выжимать из подчинённых максимум. Тише едешь, дальше будешь.

Возможно, в процессе своей работы вы столкнётесь и с другими проблемами. Мы привели лишь наиболее вероятные из огромного списка возможных вариантов.