Шестиугольник управления проектами

Когда речь заходит об управлении как о системно значимом процессе, всегда подразумевается ряд специфических функций, характерных для этого процесса. В частности, во многих определениях слова «управление» фигурируют такие свойства, как планирование, организация, мотивация, обеспечение и, почти всегда, контроль.

И если большинство функций руководитель может успешно делегировать, то одну свою обязанность он ни при каких обстоятельствах не может передать по нисходящей. Речь об обязательном контроле каждого отдельного процесса или о комплексном контроле всех процессов вместе взятых.

Ниже поговорим об одном из эффективных инструментов контроля в управлении проектами и проектными командами.

Что такое шестиугольник контроля

Все управленцы, которые хоть раз посещали бизнес-тренинги, сталкивались с образными диаграммами, наглядно отображающими взаимосвязь между разными свойствами и характеристиками процессов.

Простой пример – треугольники АРО и ЗОК, которые почти всегда рисуют саентологи (хаббардисты) на своих тренингах. В теории института PMI, согласно своду PMBoK, используется треугольник управления проектами (баланс тройственной ограниченности). Он наглядно демонстрирует взаимосвязь между бюджетом, временем и человеческими ресурсами.

Ещё один пример: быстро, качественно, недорого, но выбрать можно не более двух пунктов.

Почти всегда фигуры определяют, как движение в одном из направлений влияет на общую картину других процессов. Общий показатель обычно характеризуется площадью образуемой фигуры. Если тянуть в сторону только один угол или грань, площадь изменяется незначительно. Следовательно, нужно работать по всем ключевым направлениям или хотя бы по нескольким, чтобы добиться максимального прироста эффективности.

Примерно так же работает шестиугольник контроля.

Шестиугольник контроля – это графическая диаграмма, отражающая взаимосвязь между такими характеристиками управления проектами, как объём работ, бюджет, сроки, качество, выгоды и ресурсы.

Шестиугольник применяется для так называемого экспресс-контроля – быстрой оценки деятельности вверенной вам команды или проекта. Например, такой подход может использовать топ-менеджер компании, где внедрили или только начинают внедрять проектный подход или работу по гибким методологиям.

При необходимости шесть составляющих экспресс-контроля могут быть углублены и расширены за счёт ещё шести дополнительных направлений: риски, коммуникации, непосредственно управление проектом (касается нормализации процесса принятия решений), утверждение (в первую очередь речь идёт о нормативных документах), изменения и открытые вопросы.

В общем виде шестиугольник выглядит примерно так, как показано на рисунке ниже.

Нужен ли контроль проектам?

Конечно, контроль нужен. Несмотря на то, что многие идейные вдохновители, занимающиеся разработкой гибких методологий управления, заявляют, что основа всех команд – это самоорганизация, полное равноправие в принятии решений и некий коллективный консенсус, в реальности всё совсем не так.

Точнее, так может быть, но при большом количестве «если», в том числе при избыточной квалификации и самодостаточности отдельно взятых участников команды. Тем не менее это большая редкость. А бизнес не может допускать много «если». Это все риски, которые приводят к финансовым потерям. Никто не хочет терять деньги, особенно когда речь идет о крупных суммах.

Топ причин, по которым стартапы и проекты терпят неудачи.

Процесс управления неразрывно связан с процессом контроля. Только качественный промежуточный и общий контроль обеспечивает правильное направление движения от плана до реализации.

Если не контролировать проект, то на выходе можно получить крайне неожиданный результат.

Что и как контролировать согласно шестиугольнику управления проектами

Минимальная база быстрого контроля включает в себя следующие направления:

• Объём работ. Здесь концентрируются основные вопросы и характеристики, касающиеся непосредственно рабочего процесса команды. Например, связность целей и результатов работы проекта, требования основных пунктов технического задания, выбранная архитектура, необходимые ресурсы и прочее.
• Оценка качества работ. Какие используются метрики и критерии, какие алгоритмы оценки и влияния показателей друг на друга, кто отвечает за приём и оценку результатов, насколько всё это соотносится с целями проекта.
• Бюджет. Минимально оценивается план затрат и фактическое их состояние. Но для лучшего контроля можно применять дополнительные метрики, характеризующие динамику изменений (хотя бы с привязкой к ключевым точкам или к более коротким периодам на пути следования к основной цели).
• Ресурсы. Под ресурсами понимается не только материально-техническая база, но и все задействованные подрядчики и собственные человеческие ресурсы (в том числе управленческие) со всеми вытекающими нюансами (морально-боевой дух, достаточная мотивация, управление компетенциями и многое другое).
• Выгоды. Оценивается соотношение между ожидаемым и реально имеющимся результатом, то есть чего ожидает заказчик от команды и что он получит на выходе. Выгоды проекта необязательно должны быть материальными. Это могут быть и другие аспекты, такие как решение каких-либо проблем, получение удовлетворительных результатов, повышение лояльности аудитории и не только.
• Сроки. Сравниваются фактические сроки и плановые точки контроля для отдельных вех, крупных задач и этапов, а также для общего прогресса. Оценивается адекватность ранее поставленных сроков и планов.

Для оценки всех обозначенных направлений необходимо предварительно изучить документацию проекта (планы, информационную базу, ресурсы и т.п.) и только после этого предметно обсудить каждый отдельный вопрос с менеджером проекта. Если ответы менеджера по одному или нескольким направлениям вас не устраивают, их можно углубить.

На выходе вы получите пусть и не самую полную, но достаточно точную картину реального состояния проекта.

Если минимальная оценка вас не устраивает и у вас есть достаточно времени и возможностей для более глубокого погружения в особенности проекта, то базовый шестиугольник контроля можно расширить ещё на шесть направлений:

• Качество управления. Кто руководит проектом, кто и кому подчиняется, по каким вопросам, есть ли накладки и дублирования, определённые сложности в иерархии управления. Как часто принимаются решения по вопросам с различными входящими приоритетами, насколько качественно и по каким критериям эти приоритеты выставляются… Это лишь часть возможных вопросов. 
• Согласование и утверждение. В этом направлении оценки должны сконцентрироваться вопросы, касающиеся процесса согласования и утверждения рабочих документов, управляющих директив, выделяемых дополнительных бюджетов и прочего.
• Изменения. Есть ли в проекте план управления изменениями, насколько он адекватен, и кто за него ответственен. Ведётся ли журнал изменений, насколько он полный и т.п.
• Риски. Тут всё, что касается грамотного управления рисками проекта: составление списка всех рисков и их вероятностей, полнота плана реакций, согласованность текущих рабочих процессов с возможными рисками и многое другое.
• Коммуникации. Составляется ли подробная схема коммуникаций, кто и по каким вопросам уполномочен взаимодействовать, насколько схема коммуникаций согласуется с целями и задачами отдельных сотрудников, и др.
• Открытые вопросы. Какие есть нерешённые проблемы и вопросы, какие пути решения планирует руководство проекта, какие шаги уже предприняты, кто ответственный и прочее.

Если задействовать при анализе проекта все 12 разделов (6 основных направлений и 6 дополнительных), то можно получить максимально полную картину текущего состояния проекта.

Но в этом случае анализ займёт заметно больше времени, и под понятие «экспресс» он уже никак не подойдёт. Чтобы сэкономить время для оценки проекта, а также упростить все процедуры управления и сделать их прозрачными для любых уровней руководства и заказчиков, нужно внедрить BPM-систему – специальный софт или web-сервис для управления проектами, задачами и коммуникациями. Например, как система Projecto.