Кросс-функциональные команды: как создать и управлять проектами с участием разных отделов

Собрать эффективную команду непостижимо сложно. Люди, как и другие социальные животные, стремятся к доминированию и к распределению привычных социальных ролей. Из-за этого возникает множество проблем (пример – эксперимент Дидье Дезора). Но для того, чтобы проект завершился успехом или хотя бы достиг поставленных целей, обязательно нужна команда. Причём команду нельзя собрать из абы кого, нужны именно специалисты, но не какого-то одного профиля, а разных – всех, которые будут перекрывать компетенции, необходимые для реализации проекта.

Как такой подход реализовать в условиях большой компании? Вот тут мы и приходим к идее кросс-функциональных команд.

Что такое кросс-функциональная команда?

Слово cross в английском языке обозначает пересечение, перекрестье, что-то поперечное или перекрестное.

Кросс-функциональные команды – это команды, состоящие из сотрудников разного профиля. Такие команды создаются обычно внутри организаций из штатных работников, задействованных на разных должностях и выполняющих разные функции. Отсюда и название «кросс-функциональные». То есть имеющие разные пересекающиеся функции.

Простой пример: кого взять в команду для разработки нового продукта в рамках расширения имеющейся линейки и ассортимента?

Логично рассмотреть следующих специалистов из разных служб и отделов:

Маркетолог – он сможет разработать концепцию продвижения нового товара на рынке, сформировать описание потенциальной аудитории, проанализировать потребность.
Рекламщик / PR-специалист – сможет правильно сформулировать и настроить рекламные кампании по привлечению покупателей.
Представитель производства (отдела разработки, если речь о программном продукте) – сможет посчитать и обосновать параметры производства нового продукта, согласовать объёмы.
Логист (специалист службы поддержки, если речь о программах) – будет отвечать за планирование ресурсной базы и распределение потоков.
Представитель финслужбы – может посчитать и согласовать бюджет проекта.

Один человек сможет заменить всех этих специалистов только в том случае, если он будет досконально знать особенности и нюансы каждой из отраслей или направлений. Но такое случается крайне редко. Поэтому кросс-функциональные команды позволяют закрыть все потенциальные проблемы и слабые места.

Если специалисты с разными навыками и функциональными обязанностями придут к консенсусу, то общее решение с большой степенью вероятности будет рабочим. Соответственно, поставленные цели проекта будут достигнуты, если позволяет ресурсная база и сроки реализации.

Чем функциональные команды отличаются от кросс-функциональных?

Функциональные команды – это когда команды формируются по одному тематическому признаку. То есть фактически перекрывается только одна определённая область знаний — одна функция.

Простейший пример функциональных команд – службы и отделы внутри предприятия. Например, отдел бухгалтерии состоит из бухгалтеров разного профиля. Кто-то отвечает за сдачу отчётности в налоговую, кто-то занимается расчётом заработных плат, кто-то пересчитывает и следит за выручкой. Отдельные функции специалистов не пересекаются, у них разные обязанности. Но направленность всех функций отдела одна — работа с финансами предприятия.

Так и в функциональных командах. Они формируются из профессионалов одного профиля, чтобы повысить общую эффективность и на 100% перекрыть определённые компетенции.

В то время как кросс-функциональные команды всегда формируются из профессионалов разного профиля, их функции не пересекается или пересекается слабо.

Отличительные черты (признаки) кросс-функциональных команд

Плоская структура – тут нет иерархии, все участники равны между собой. С одной стороны, это гарантирует возможность высказаться и настоять на своих идеях или концепциях. А с другой – здесь не нужно ускорять никакие потоки и обмен (как в строгих иерархиях), в кросс-функциональных командах важен именно обмен мнениями.
Обособленность и самостоятельность – даже если специалисты были задействованы на должностях в имеющейся структуре компании, то переход в кросс-функциональную команду даёт им иммунитет. Это самостоятельное образование (как новое обособленное подразделение), пусть и на время – пока не будет решена поставленная задача или достигнута цель существования проекта.
Решения на базе консенсуса – из-за отсутствующей иерархии общие решения могут быть приняты только всеми голосами, то есть, когда их примут все участники команды пусть даже с допущениями и оговорками. Такой подход обеспечивает возможность учёта сразу всех компетенций, а не какой-то одной. Что в свою очередь снижает риски ошибок и недостаточно обдуманных решений.
Глубокая проработка решений и широкий охват – этот эффект достигается как раз за счёт привлечения специалистов разного профиля. Получается, что любую проблему можно обследовать всесторонне и быстрее найти изъяны.

В остальном это классические проектные команды: у них могут быть жёсткие сроки и цели существования на период решения поставленных задач, они могут использовать гибкие методологии управления и прочее.

Преимущества кросс-функциональных команд

Комплексное перекрытие функций, связанных с поставленными целями. Даже если какого-то специалиста не хватает внутри компании, никто не запрещает привлекать сторонних экспертов и нанимать сотрудников с нужным опытом и знаниями исключительно под реализацию проекта.
Снижение риска ошибок и повышение вероятности успеха. Срабатывает принцип из поговорки «одна голова хорошо, а две – ~~хорошо-хорошо~~ лучше». И если эти головы мыслят по-разному, но в одном направлении появляется эффект синергии.
Вероятность инноваций. Инновации – это не всегда эффект «вау». Часто это что-то будничное, но с эффективностью на порядок выше, чем предыдущие или существующие решения. Изобрести что-то новое достаточно сложно, да и не всегда нужно. А вот разработка продукта, превосходящего предложение конкурентов – это определённо инновация.
Высокий уровень доверия. Отдельным специалистам не нужно стремиться к состоянию человека-оркестра (когда и жнец, и кузнец, и на дуде дудец, например, когда программиста вдруг просят освоить маркетинг или направляют на создание рекламных кампаний, и всё это нужно ещё вчера). При этом горизонтальные связи определённо способствуют полному раскрытию потенциала каждого отдельно взятого участника.
Многие важные процессы могут идти параллельно. Когда каждый знает своё дело, не нужно никого ждать. Встреча может происходить только в важных контрольных или узловых точках. Никого не нужно ничему учить – ведь над проектом изначально работают профессионалы.
Растёт вовлечённость. Очень интересный эффект. Он хоть и побочный, но с его помощью можно перенастроить отношения в стремительно масштабирующимся предприятии. При строгом разделении сфер ответственности между руководителями отделов и служб, каждый участник зачастую тянет одеяло на себя и защищает свои интересы, общая цель, наоборот, объединяет отделы и службы. Представитель каждой внутренней «касты» предприятия может вживую ощутить, для чего нужны другие отделы и службы и как можно наладить эффективную коммуникацию с ними. Таким образом взаимопонимание выходит на новый уровень.

Минусы и подводные камни межфункциональных команд

Специалистам разного профиля тяжело прийти к консенсусу. Всё это происходит из-за особенностей восприятия (каждый видит ситуацию со своей стороны) и из-за сложности объяснения своей точки зрения (попробуйте объяснить неспециалисту, как работает стек сетевых технологий TCP/IP, и тогда поймёте, о чём речь).
Отсутствие чётких границ полномочий и ответственности. Горизонтальные связи – это очень хорошо, но только, когда все участники команды проникаются духом предприятия и своей миссией. Но может сработать и обратный эффект, когда сотрудник откровенно начинает халтурить, так как степень контроля заметно снижается. Примерно такой эффект наблюдается, если заставить работать группу людей: вклад каждого будет значительно меньше усилий, которые специалист мог бы продемонстрировать, если бы работал один. Это так называемый эффект Рингельмана.
Сложность координации действий. Одно дело взаимодействовать с рядовыми подчинёнными и иерархической структурой, когда у каждого есть своё место и статус. А другое – работать с командой равных. Да ещё и специалитет у каждого разный. Все говорят, образно, на разных языках. К каждому нужен свой подход. Руководителям кросс-функциональных команд вдвойне несладко, им нужно знать особенности работы каждого подчинённого и его предметной области, чтобы обеспечить правильную коммуникацию и постановку задач.

Как создать и управлять проектами с участием разных отделов

Давайте по шагам, чтобы руководитель мог себя проверить.

Шаг 1. Постановка общей цели

Любой проект имеет свои цели и сроки. Но для межфункциональных команд постановка цели является предельно важным этапом. Прежде чем выдёргивать сотрудников со своих насиженных мест и вовлекать в работу над задачей, нужно сформулировать требования к самому проекту: зачем он нужен, чего нужно достичь, в какие сроки, с каким бюджетом…

Шаг 1.1 Промежуточные изыскания

Если цель сформулировать с ходу невозможно, никак не получается определиться с бюджетами и другими ключевыми показателями, то нужно запустить мини-проект для запуска проекта. Это может быть несколько ответственных исполнителей, имеющих достаточный уровень опыта и полномочий. Лучше всего для этого изначально назначить будущего руководителя кросс-проектной команды, чтобы он лучше погрузился в процесс.

Стартовая команда должна заняться исследованиями и изысканиями.

На выходе должно появиться чёткое понимание цели с её обоснованием и ключевыми показателями, позволяющими отслеживать процесс. Как можно догадаться, KPI должны совпадать с целью, чтобы стимулировать её достижение.

Шаг 2. Выявление подцелей и нужного функционала

Основная цель делится на составляющие (смотри материал про декомпозицию задач). На этом этапе нужно понять, какие функции нужны для достижения главной цели: какие компетенции и специалисты могут потребоваться, есть ли они в текущей организационной структуре предприятия, кого придётся нанимать со стороны, какие требования нужно предъявить к участникам.

Для планирования и распределения обязанностей можно использовать матрицу RACI.

Шаг 3. Сбор команды

Важный этап – подбор специалистов. Помните, именно люди будут делать всю работу, поэтому от них зависит конечный результат.

Если сотрудники уходят на время реализации проекта в вашу команду, нужно продумать шаги по их замене на текущем месте и процесс возвращения.

Если участники нанимаются извне, то нужно не только тестировать функциональные навыки и предметные знания, но и заботиться о совместимости участников между собой: характер, лидерские навыки, темперамент, менталитет и прочее. В некоторых случаях можно задействовать тестирование или даже имитационные игры.

Материал по теме: Как правильно подбирать персонал.

Шаг 4. Обеспечение и налаживание коммуникаций

Единая рабочая среда крайне важна для эффективности любой команды. И чем качественнее инструменты, с которыми работают участники, тем выше производительность труда.

В управлении проектами мы рекомендуем использовать специальный софт – BPM-систему, как Projecto. В выборе такого ПО поможет наша статья “Рейтинг лучших таск-трекеров для управления задачами команды”.

Чтобы коммуникации были плодотворными, нужно обозначить единые для всех правила: кто к кому и по каким вопросам обращается, кто за что отвечает, в какое время, в каком формате, какое время реакции, где взять контактные данные и т.п.

Например, в рамках общей стратегии можно предусмотреть ежедневные и/или еженедельные встречи, доклады, обсуждения, звонки и прочее.

Руководитель должен следить за соблюдением правил и выстраивать дружелюбную среду для общения, достичь этого можно разными способами. Подробнее — в материале про выстраивание эффективных коммуникаций.

Шаг 5. Контролировать адаптацию и процесс командообразования

Прежде чем команда выйдет на плато своей эффективности, она неизбежно пройдёт через несколько этапов. Их можно обозначить так (всё в соответствии с принципами развития групп по Такмену):

Формирование, адаптация и ориентация. Участники изучают других, осваивают свои полномочия и допустимый язык общения, выявляют рамки и правила игры.
Возникновение конфликта. Здесь конфликт – это своего рода внутренние противоречия, возникающие из-за столкновения с требованиями задачи или групповой цели. Конфликтность группы будет характеризоваться внутренней конкуренцией. В итоге неизбежно будут возникать споры и конфликты интересов. Задача руководителя — не допускать перегибов и направлять активность в нужное русло.
Выработка норм и правил. Так называемая нормирующая стадия. Когда все сопутствующие конфликты и споры решены, коллектив приходит к сплочённости. Цель любого руководителя – привести сотрудников к такой стадии.
Плато. Стадия эффективного функционирования, когда задачи решаются, а дела делаются.
Завершение проекта и расставание. Ни один проект не бывает вечным. У него всегда есть свой цикл жизни. У команды может быть свой цикл – как только задачи проекта реализованы, а цели достигнуты, команда может быть расформирована, или на её основе будут сформированы новые структуры с новыми целями и задачами.

В контроле лучше всего помогают KPI или другие метрики, позволяющие отслеживать работу в динамике и получать понимание: достигается цель или нет.

Шаг 6. Достижение цели проекта и отчётность перед инвесторами

Когда команда набирает свою эффективность, то есть выходит на плато, пора приступать к решению поставленных целей. Тут уже всё будет зависеть от особенностей продукта и стоящих задач.

Когда цели будут достигнуты, участников команды можно вернуть на свои старые места или пригласить в новый проект.

Решение в любом случае будут принимать инвесторы. В случае с кросс-функциональными командами внутри предприятий роль инвесторов выполняют топ-менеджеры, которые инициировали проект.

Если проект будет успешным, то, скорее всего, в ассортименте появится новый продукт, что потребует переделки ряда бизнес-процессов. Так что участники команды без работы точно не останутся.

Если результат будет негативным, то это тоже результат. В этом случае все сотрудники просто вернутся в те отделы и службы, из которых их приглашали на период работы над проектом.

По сути, создание межфункциональных команд и проектов – это попытка создания ограниченной тестовой среды, в которой можно проверить или опровергнуть идеи, концепции и инновации.