Формы и методы обратной связи в управлении проектами

Представьте ситуацию: после постановки задачи всё реализуется так, как и задумывалось: строго в обозначенные сроки, без перерасхода бюджета, уточнений и возражений со стороны исполнителя… Красота. Жаль, что это больше похоже на утопию. Чем сложнее задача, чем дольше сроки реализации и выше бюджет, тем больше рисков и подводных камней. Да что там говорить, за время реализации может поменяться контекст, и задача просто станет неактуальной.

Ниже поговорим о таком важном элементе управления, как обратная связь. Она помогает корректировать задачи в процессе реализации и обеспечивает достижение лучших результатов в проектах.

Что такое обратная связь в управлении, и для чего она нужна

Обратная связь – это один из самых эффективных инструментов управления персоналом и процессами.

Технически обратная связь (ОС) – это некая информация, которая передаётся от объекта воздействия к субъекту, то есть от получателя к источнику управляющих команд. В информационных системах обратная связь называется квитированием, это своего рода подтверждение того, что сигнал или данные дошли до получателя, они поняты и приняты в работу.

Но если мы говорим о людях и бизнес-процессах, то назначение обратной связи намного шире и системнее.

Прежде чем углубиться в тему, рассмотрим, для чего используется обратная связь, какие у неё функции:

Во-первых, с помощью ОС подтверждается получение управляющих команд (например, задач, распоряжений, указаний), а также квитируется другая важная информация (уточнения, пожелания и прочее).
Во-вторых, с помощью ОС осуществляется контроль процесса и результатов деятельности подчинённых. В любой момент времени сотрудники или исполнители могут отчитаться о прогрессе: на какой стадии находится работа, сколько ещё осталось, чего не хватает, будут ли соблюдены сроки.
В-третьих, ОС может использоваться для оперативной корректировки процесса. Например, когда подчинённый своевременно сигнализирует о проблемах, руководитель может изменить условия задачи или перераспределить рабочие ресурсы, подключив к исполнению отдельных подзадач новых сотрудников.
В-четвёртых, ОС может выступать в роли оценочного инструмента. Насколько адекватной является задача, достаточно ли она детализирована, имеются ли необходимые ресурсы для её исполнения, насколько реалистичны сроки.
В-шестых, это эффективное средство коммуникации. Общение в компаниях и в проектных командах никогда не бывает однонаправленным. Когда вы сообщаете собеседнику информацию, то всегда рассчитываете получить ответ. Это тоже обратная связь. Если нет обратной связи, то нет никакого обмена мнениями, нет самой коммуникации.

Итак, осталось понять, как выстроить коммуникации в компании или в проекте так, чтобы задачи реализовывались лучше, а результаты достигались.

Техники, формы и методы обратной связи

Если в вашей компании принято только ругать и критиковать действия сотрудников, то дальше можете не читать. Зачем вам альтернативные точки зрения? Это явное инакомыслие… Но если вы уже столкнулись с негативными последствиями своего подхода, то милости просим – расскажем, как можно исправить ситуацию и как должна на самом деле работать обратная связь.

Сначала о формах обратной связи.

Основные формы обратной связи

Индивидуальное общение и ОС. Личные встречи и беседы тет-а-тет всегда были и будут самыми эффективными инструментами коммуникации. В рамках таких встреч можно обсудить все возможные детали и поработать над ошибками, тут же можно задать новый темп и подобрать индивидуальную систему стимулирования. Подвидами индивидуальной обратной связи могут служить: адаптационные встречи (для введения в курс дела, для своевременного контроля процесса адаптации, для выявления системных проблем, для оценки результатов испытательного периода и прочего), а также личные встречи (могут использоваться для сверки ориентиров, выявления глубинных и неявных проблем, стимулирования сотрудников, обсуждения результатов и подведения итогов за период и т.п.).
Групповое общение и ОС. Тут могут быть разные варианты и направления: от руководителя к коллективу, от коллектива к руководителю, двусторонний обмен мнениями. Соответственно, для каждого формата обмена информацией подходят разные инструменты. Это могут быть как встречи для подведения итогов за период (например, квартальный или ежегодный отчёт, ретроспектива), так и регулярное общение с командой (митинг, ревью, стендап, груминг и т.п.).
Анонимная обратная связь. Обычно такая ОС применяется для сбора информации о чём-либо, например, о процессах, клиентах и их интересах, о проблемах и прочем. Собираться информация может разными способами, вот некоторые из них: голосования, опросы, анкетирование, заполнение форм на сайте, специальный ящик или контейнер для обращений.
Исследования. Когда нужно отследить тенденции и добраться до сути происходящего, нужен системный подход. Исследования помогают не просто увидеть или выявить проблему, но и разобраться в причинах её возникновения, а также выработать эффективные методы решения проблем. Исследования, в отличие от анонимной обратной связи, могут быть персонализированными.

Распространённые методики и техники обратной связи

Зачем изобретать велосипед, если существуют готовые паттерны общения и реализации обратной связи?

Ниже расскажем о разных подходах. Вам остается только выбрать наиболее подходящий для вашей ситуации.

Техника «бутерброда» (или правильнее сказать «сэндвича»). «Бутербродом» метод называют из-за того, что самое главное, то есть критика, вкладывается между двумя порциями похвалы. То есть сначала нужно похвалить подчинённого, например, обозначить успехи, которых он достиг, затем нужно перейти к сути обратной связи (к критике неправильных его действий), подсказать выход, если нужно, и затем снова перейти к чему-то позитивному: подбодрить сотрудника, уверить, что у него всё получится и т.п.
Метод STAR. Это аббревиатура от слов Situation, Task, Action, Result. В переводе: Ситуация, Задача, Действие, Результат. У неё есть практически полный аналог – СОАРА (Ситуация, Цель, Действие, Результат, Последствия). Иногда также используют уточнения – STARR (последняя буква R указывает на Отражение, как способность повторять). Коротко о сути метода: в процессе индивидуальной беседы или обсуждения руководитель сначала просит подчинённого рассказать о ситуации, относительно которой у него возникли вопросы или проблемы, затем просит сформулировать задачу, требующую решения от подчинённого (в процессе чего и возникла та самая Ситуация). Третьим этапом сотрудник должен рассказать о своих действиях: что конкретно он уже сделал или планирует сделать. И в завершение обсуждаются результаты: чего удалось достичь, чего ещё можно добиться, какими способами и т.п.
Техника Stop, Keep, Start. Обратная связь здесь даётся по следующей схеме: сначала нужно обозначить, что стоит перестать делать (Stop), затем нужно рассказать, в каком ключе следует продолжать (Keep) и только потом попросить сотрудника приступить к работе над задачей (Start).
Подход «Пример-Эффект-Продолжение/Изменение» (английская аббревиатура EEC). Часто методика переводится как «Событие-Эмоция-Следствие». Смысл сводится к тому, что сначала нужно привести пример, после этого обсудить эффект, а последующие шаги рассмотреть только в самом конце. Пример — это ситуация, в отношении которой вы даете ОС. Эффект — это эмоции или последствия произошедшего, здесь вы показываете сотруднику его положительное или негативное влияние. В конце нужно предложить конкретные изменения, которых нужно придерживаться. Если менять ничего не нужно, то на этом этапе можно просто похвалить сотрудника.
Метод CEDAR. Один из самых сложных в понимании. Этот фреймворк обратной связи чаще всего переводится на русский как «Контекст-Поведение-Результат-Действие». Но более точным будет «Контекст-Примеры-Диагностика-Действия-Обзор». На первом этапе описывается контекст ситуации, в отношении которой даётся обратная связь. На втором, когда подчинённый готов слушать и воспринимать информацию, описывается что конкретно вызвало вопросы или проблемы (то есть приводятся примеры). На третьем шаге производится разбор полётов – как и почему возникла такая ситуация (проводится диагностика). Четвёртым шагом описываются или определяются дальнейшие действия. Ну и в завершение подводятся краткие итоги, чтобы обозначить самую главную мысль.
Подход «Ситуация-Поведение-Влияние» (английская аббревиатура SBI, от слов Situation-Behaviour-Impact). Очень похожа на модель EEC. Сначала описывается контекст или ситуация, где возникли вопросы или проблемы, затем — поведение (действия), которое к этому привело. А в конце обговаривается влияние поведения или действий, то есть к чему это привело или может привести).
Стэндфордский метод. Он ещё известен под названием «I Like, I Wish, What If» (дословно «Мне нравится — Я надеюсь — Что, если»). В первой части обратной связи идёт похвала (что конкретно вам нравится в действиях сотрудника, применительно к контексту). Затем идёт описание более правильной ситуации или решения проблемы (выражается в виде надежды на то, что ситуация может решиться примерно вот так). А завершается перечислением конкретных правил, которых подчинённому (собеседнику) нужно придерживаться для достижения предыдущего пункта, по сути, даются корректировки.
Метод «Что делать». Тот самый принцип: отрицая, предлагай. Здесь нет никаких оценочных суждений или критики, похвалы и прочего. Нужно просто указать сотруднику на то, что конкретно ему нужно делать, чтобы получить результат. Обратите внимание, это не очередная постановка задачи. Это описание действий и операций. Примерно как при обучении студентов и школьников: «вот так будет правильно», без всего сопутствующего и каких-либо выводов.
Метод DESC. Сводится к тому, чтобы сначала описать ситуацию (Describe), затем выразить мнение (Express), что конкретно так или не так, потом уточнить (Specify), как будет правильно и что нужно делать, а в конце показать следствия (Consequences), чтобы усилить мотивацию и ответственность.
Подход «Цели-Реальность-Варианты-Воля» (GROW-модель). Сначала обозначается или напоминается цель/задача. Затем предметно описывается реальность (ситуация или проблема, всё, что с ней связано, если это важно). Потом предлагаются и обсуждаются разные варианты решения. И в конце фиксируется, что конкретно будет сделано для исправления.
Модель COIN (от слов Context-Observation-Impact-Next steps, переводится как «Контекст-Наблюдение-Воздействие-Следующие шаги»). Эта схема похожа на некоторые предыдущие: сначала описывается контекст, затем излагается ваша точка зрения, мнение или наблюдение (что именно не так). Наблюдения подкрепляются вариантами последствий таких неправильных действий. А в конце предлагаются шаги по исправлению (как надо делать правильно).

Существуют и другие фреймворки обратной связи. Но они во многом повторяют уже обозначенные выше: BOOST, IDEA, метод МакКинси, Пендлтон и прочие.

Как же правильно давать обратную связь? Наши советы

Перечисленные выше рекомендации можно применять не только по отношению к рабочим ситуациям, но и к личной жизни: обращайте внимание, как вы общаетесь со своими детьми или близкими. Возможно, вы нарушаете личные границы и слишком агрессивны. Особенно уязвимыми можно считать детей, так как они во многом стремятся копировать своих родителей, а еще сильно зависят от взрослых (гораздо больше, чем подчинённые от своих начальников).

Итак, советы:

~~Не душните и не будьте токсичными~~
Будьте максимально непредвзятыми и объективными. Стремитесь опираться на факты, а не на домыслы и эмоции.
Следите за тоном своего общения. Одни и те же слова можно сказать по-разному, и их значение будет сильно разниться.
Обратная связь должна быть своевременной. Если не можете ответить сразу, то обозначьте время, когда сможете дать развёрнутый ответ.
Никогда не критикуйте людей, критикуйте исключительно действия. Исходите из того, что люди всегда хорошие, плохими могут быть только их поступки.
Не используйте одну и ту же модель обратной связи на все случаи жизни. Нужно быть гибким и употреблять те схемы и методы, которые будут актуальны и действительно эффективны для отдельно взятой ситуации.
Всегда учитывайте контекст. Нельзя просто так вырвать что-то из общего хода событий.
Давайте обратную связь только тогда, когда её ждут, или если она действительно нужна. Иногда свои мысли следует оставить при себе. А вместо развёрнутого ответа просто достаточно выдать банальное «ок» или «хорошо». Это своего рода квитирование полученной информации.
Говорите коротко и по существу. Если что-то будет неясно, собеседник сам уточнит непонятные моменты.

Ну и главный наш совет – используйте систему автоматизации, которая сможет взять на себя обслуживание всех коммуникаций в команде, сохранит переписки и обсуждения, обеспечит предметную базу.

Наша команда делает систему управления проектами Projecto.