Стратегии улучшения связей между отделами

Налаживать мосты в коммуникациях критически важно для проектов и компаний любого размера. Необходимо помнить, что связи бывают не только внешними, с клиентами и партнёрами, но и внутренними – между отделами и службами предприятия. О последних и пойдет речь в нашей статье.

Важность внутренних коммуникаций

Внутренние связи и коммуникации –  это не просто процесс общения, это полноценная бизнес-функция (подробнее на Википедии).

Внутренние связи играют значимую роль в  компании, они помогают:

• Обеспечить быстрый и качественный обмен информацией между всеми участниками процесса.
• Стимулировать создание и поддержание правильной корпоративной культуры, а также общего командного духа.
• Распространять корпоративные ценности.
• Обеспечивать качественную обратную связь, которая помогает выявлять негативные процессы и тенденции, что позволяет руководству компании оперативнее реагировать на изменения и риски.
• Стимулировать рост вовлеченности персонала.
• Лучше реализовывать функцию контроля.
• Распространять управляющие команды и распоряжения.

Связи внутри компании редко бывают однонаправленными. Даже если руководство игнорирует обратную связь, информация так или иначе будет доходить в обратную сторону.

По направленности связи могут быть:

• Вертикальными — от руководства к подчинённым и от подчинённых к руководству.
• Горизонтальными — между специалистами в одном отделе, а также между разными подразделениями и службами, не имеющими прямой подчинённости.

Нужно ли улучшать связи между отделами?

Ответ будет зависеть от множества факторов. Нельзя сказать, что коммуникации должны работать во всех направлениях. Это будет крайне нелогично и может привести к печальным последствиям. Внутренние связи должны иметь продуманную структуру, и налаживать взаимодействие между разными отделами стоит только при реальной необходимости.

Что может подтолкнуть к такому решению:

• Возможность повышения прибыли или получения иных финансовых выгод (повышение эффективности производства, продажи, логистики и прочего).
• Наличие явных проблем в коммуникациях, которые приводят к увеличению сроков, росту напряжённости, частым увольнениям и т.д.
• Общая оптимизация бизнес-процессов в рамках расширения или при пересмотре внутренних политик.

Если объективной необходимости нет, то налаживание горизонтальных связей между отделами можно игнорировать: в компании или в проекте и без того достаточно дел.

Если вы сомневаетесь в надобности этого бизнес-процесса, то проверьте свои догадки. Выявить потребность можно разными способами: опросы, анкетирование, моделирование, внедрение специальных метрик и KPI, создание кросс-функциональных команд и прочее.

Какие инструменты помогут в улучшении связей между отделами

• Системы автоматизации управления и единые информационные среды, например, BPM-системы или корпоративные таск-трекеры, такие как Projecto. Они способны взять на себя большое количество рутины: хранение документов, постановка задач, контроль сроков, доведение важной информации, хранение обсуждений/рабочих чатов и многое другое.
• Личные встречи руководителей служб. Это могут быть как плановые, так и внеплановые мероприятия: подведение итогов, обсуждение планов, церемонии награждения и не только.
• Мероприятия для становления корпоративной культуры: внутреннее обучение, системы адаптации, игры на командообразование, тренинги, конкурсы на лучших по профессии, система грейдов и прочее.
• Ротация персонала частично служит инструментом для формирования горизонтальных связей между отделами и способствует более глубокому пониманию принципов работы других подразделений компании или проекта (работники буквально могут побывать в чужой шкуре).
• «Новая кровь» – сотрудники, привлеченные извне, помогут выявить существующие проблемы и взглянуть со стороны на бизнес-процессы и схемы коммуникаций (пока не замылен глаз и есть понимание «чужих» практик).
• Информационные стенды, корпоративные интернет-порталы, свои печатные издания. Они помогают создать эффект осведомлённости и причастности к единому процессу.
• Корпоративы – тут всё просто, помимо рабочих обсуждений появляются дополнительные темы для разговоров. Сотрудники узнают друг о друге больше информации, находят точки соприкосновения. Именно это обеспечивает высокий уровень доверия между сотрудниками из разных подразделений и налаживает горизонтальные коммуникации.

Какие стратегии существуют для улучшения связей между отделами?

Стратегии налаживания правильных корпоративных связей зависят от уровня зрелости руководства, а также от типа менеджмента. Так, в нижней части спирали находятся системы управления, основанные на силе и автократии, но чем выше культура, тем выше степень свободы, максимальный уровень – уровень синтеза, который аналогичен сетевым структурам, где каждый волен работать по-своему, но во благо всей организации.

Например, самой оптимальной стратегией для молодых команд и компаний станет разделение зон ответственности и разработка минимальной (базовой) документации – то есть правил, по которым будет жить и работать организация. Каждый отдел должен иметь свои границы и зоны ответственности. Пока их нет, бессмысленно говорить о горизонтальных связях.

Более опытным компаниям нужно заниматься совершенствованием бизнес-процессов и работать над укрупнением подразделений. Когда у каждой команды есть своё место, гораздо проще наладить взаимодействие между отделами – за это отвечают бизнес-процессы и детально прописанные должностные инструкции. Горизонтальные связи организуются поверх – без документирования, если позволяет внутренняя атмосфера коллектива, корпоративные традиции, правила и культура в целом.

В зрелых компаниях работает иная стратегия – им, наоборот, нужно снижать уровень бюрократизации (без ущерба для бизнес-процессов) и работать над тем, чтобы устранить дублирование повторяющихся функций в разных подразделениях и службах.

Как исключить негативные эффекты при налаживании внутренних связей и коммуникаций

Всегда нужно смотреть в корень всех зол. Было бы идеально иметь универсальный опросник для выявления все проблемы компании или проекта. Но, к сожалению, его не существует.

Вместо этого придется пройтись по ключевым параметрам системы управления:

• Насколько чётко и понятно ставятся задачи. Оценить качество постановки задач можно на основе систем обратной связи (подчинённым достаточно проставлять оценки задачам).
• Насколько грамотно выстроены бизнес-процессы. Есть ли где-то узкие места, кто и за что конкретно отвечает, есть ли дублирование функций, перекрываются или нет зоны ответственности и прочее.
• Синхронизируются ли этапы реализации задач в разных отделах. От этого свойства будет зависеть общий уровень недовольства. Если один отдел уже закончил свою часть работы, а второй еще нет, первым приходится ждать. На этом фоне может возникать множество проблем.
• Наличие противоречий в задачах разных подразделений. Коммуникациям могут сильно мешать задачи, цели и KPI, которые противоречат друг другу. Например, одну службу интересует исключительно объём продаж, а другую – только качество продукции. В итоге с каждой итерацией недовольство другу другом будет неизбежно возрастать, так как одна служба будет мешать другой. И никакие горизонтальные коммуникации не помогут.

Оригинальный ответ на большинство системных процессов, мешающих созданию внутренних горизонтальных связей – это внедрение межфункциональных команд. Таким образом руководство компании решает сразу несколько проблем:

• Между представителями разных подразделений появляются внерабочие дружественные связи.
• Появляется общая цель (как минимум она становится ближе и роднее для каждого из подразделений).
• Быстро выявляются проблемы в имеющихся бизнес-процессах, в сложившейся системе коммуникаций и в системе стимулировании труда (например, неправильная балансировка показателей KPI).
• Могут родиться оригинальные идеи по оптимизации процессов и по повышению эффективности труда.
• Сотрудники кросс-функциональной команды могут транслировать новые ценности и принципы в старые отделы и службы, повышая их эффективность.
• Участники команды лучше понимают друг друга и цели своих подразделений (так как на практике видят, к чему приводит их работа и как всё связано между собой).

Итоги и рекомендации

Связи между отделами – это масштабированные связи небольшой команды разноплановых специалистов, работающих над реализацией одной цели. Но если в команде негласные отношения нивелируются размером коллектива, то чем больше становится компания, тем больше факторов нужно учесть: кто, как и кому должен, почему, для чего и прочее.

Если компания пока небольшая, то для налаживания связей сначала нужно уделить внимание распределению ролей и зон ответственности. Когда бизнес-процессы уже запущены, можно приступать к их оптимизации и донастройке. Со временем обязанности и система коммуникаций могут стать менее четкими из-за увеличившегося масштаба. Здесь уже помогает другая стратегия – следует «пересобрать» команду из руководителей отделов, чтобы каждый ощутил свою ответственность. Делается это за счёт создания кросс-функциональных команд, тренингов, корпоративного обучения, имитационных игр и внерабочей активности (корпоративов).

В любом случае компании или проекту нужна единая информационная среда – это система управления. Мы рекомендуем BPM-систему Projecto. Она легко внедряется и полностью готова к работе. Под капотом есть всё необходимое для коммуникации, для постановки и контроля задач, для хранения документов, контактов и истории переписки.