Как заставить сотрудников выполнять поставленные задачи

— Как вы воспитали такого классного ребёнка?

— Всё как всегда: лесть, подкуп, угрозы, шантаж…

Воспитывать и обучать нужно не только детей, но и сотрудников.

Меры убеждения (а в случае неповиновения – даже принуждения) явно прописаны только в воинском уставе. В любых коммерческих структурах меры принуждения запрещены и применяться не могут, это противоречит гражданским правам и обязанностям.

Но как поступать руководителю, если подчинённый, один или несколько, отказываются выполнять поставленные задачи и поручения?

Ниже подробно расскажем обо всех легитимных способах воздействия.

Превентивные меры

Чтобы подчинённые слушались всегда, руководитель должен собрать команду единомышленников и быть уверенным в том, что все его распоряжения будут услышаны, поняты и только потом исполнены. Вся команда должна работать на одной волне, чтобы понимать друг друга с полуслова.

Однако, собрать такую команду – это практически несбыточная мечта, особенно там, где нет особых требований к квалификации, и зарплаты такие же, «как и везде» (средние по рынку). О сложностях работы в команде мы писали в отдельном материале. Плюс, посмотрите как правильно подбирать персонал.

Даже просто сбить костяк коллектива получается далеко не с первого раза, каким бы эффективным ни был фильтр при приёме на работу (это касается в первую очередь HR-специалистов).

Итак, к адекватным подготовительным работам, которые могут помочь вам собрать коллектив «мечты» (Dream Team), можно отнести:

Несколько этапов отбора, личные собеседования и психологические тестирования. Причём, будущий непосредственный руководитель обязательно должен принимать личное участие в этом процессе – как минимум, он должен хотя бы один раз побеседовать с кандидатом и убедиться в том, что он подходит.
Подтверждение квалификации. Это сугубо практическая часть. Одного только документа о профильном образовании может быть недостаточно. Желательно увидеть человека в работе – как раз для этого и придуман испытательный срок.
Регулярное обучение и тестирование. Вы должны быть уверены в том, что ваши сотрудники соответствуют актуальным требованиям к должностям, на которых они работают. А ещё, так подчинённые смогу доказать, что они знают, что и как нужно делать, чтобы работа не останавливалась в любых обстоятельствах.

Конечно, существуют и другие мероприятия, такие как тимбилдинги, корпоративы, внутренние конкурсы и поощрения (премии лучшим/отличившимся), доплаты за переработку, премии за перевыполнение плана и пр. Но всё это слабо соотносится с отказом от выполнения поручения или задачи.

«А поговорить?..»

Исходя из вышесказанного, если сотрудник отказался от работы над новым поручением, руководителю нужно в первую очередь уточнить (убедиться), всё ли соответствует норме:

Есть ли у него осознание того, что и как нужно сделать, правильно ли понял сотрудник ваше поручение (может он что-то не так услышал или не представляет, как это можно реализовать, например, ему не хватает знаний или полномочий).
Нет ли каких-либо важных или непреодолимых препятствий для реализации задачи (срывающиеся сроки, личные мотивы, проблемы в семье или со здоровьем, низкая мотивация, накопившаяся усталость и т.п.).
Вписывается ли задача в должностные обязанности сотрудника (не заставляете ли вы сделать что-то, что не входит в круг его полномочий и обязанностей).

И вот, когда вы убедились во всём этом, обязательно в личной беседе, можно уже переходить к описанным ниже шагам.

Письменное распоряжение и отказ

Этот подход очень похож на тот, который применяют юристы с досудебными претензиями. Одно дело – приходить и ругаться «на словах», а другое – написать официальное обращение, которое регистрируется во входящей документации и предполагает официальный ответ, который уже может рассматриваться как доказательная база при любых видах споров.

Многие задачи, с которыми работают подчинённые, не имеют никакой бумажной версии или версии на любом другом физическом носителе. Обычно это просто слова. Письменно отдаются в основном официальные приказы. Мелкие задачи дольше регистрировать и оформлять, чем исполнять.

Но всегда можно пойти другим путём:

Пригласить свидетелей (например, руководителей из других отделов, других сотрудников, представителей HR-службы и т.п.).
Сначала дать устное распоряжение.
Если сотрудник отказывается его исполнять, составить письменное распоряжение, в котором указать задачу или задачи, сроки и формат сдачи результата.
Потребовать расписаться в приёме задачи.
Если сотрудник отказывается это сделать, то составить акт об отказе.
В назначенные сроки сдачи потребовать результат. Если результата не будет – требовать письменное объяснение причин.
Если объяснения сотрудник давать не хочет – составить акт.

Даже если сотрудник передумает и всё сделает как положено, у вас появится отработанная схема для всех последующих аналогичных ситуаций.

Требование письменного отказа – это лишь попытка надавить на сознательность исполнителя. В реальности для решения споров в суде вам не нужно давать письменные распоряжения, если функциональные обязанности закреплены (оговорены) в трудовом договоре сотрудника. Его подпись в таком договоре говорит о том, что он с ними уже ознакомлен. Достаточно объяснительной или акта, подтверждающего непосредственно факт отказа.

Письменные объяснения и акты – отличная доказательная база на случай гражданских споров в суде и разбирательств с контролирующими органами.

Санкции и штрафы

Вместо «бумажных» носителей вполне можно использовать электронные системы постановки и контроля задач – ПО для управления проектами.

Самый логичный шаг при невыполнении любой задачи, особенно если у вас есть такая доказательная база, как записи в электронном виде и наличие логов о действиях сотрудника, – депремирование.

Ничто так не стимулирует к работе, как потеря денежных средств за несданный результат или в целом за некачественную работу.

Но тут есть множество нюансов. Лишить работника оклада нельзя. «Снять» или вычесть из зарплаты можно только ту часть, которая выплачивается за успешную работу, то есть, должна быть премия. А этому должна предшествовать правильная юридическая подготовка вопроса – составление соответствующего трудового договора и допсоглашений к нему, правила начисления и лишения премиальной части, штрафные санкции за конкретные действия и бездействия, и т.п.

Если вы просто так не отдадите сотруднику полагающиеся ему выплаты, то с санкциями уже может столкнуться сама компания и отдельные должностные лица. А штрафы для юрлиц всегда немаленькие.

Схема для наложения «депремирования»:

Взятие объяснительной о невыполненной или о некачественно выполненной работе (альтернатива – акт, подтверждающий это событие).
Наложение дисциплинарного взыскания – замечание, вынесение выговора.
На основании непогашенных взысканий – лишение премии.

Дополнительное стимулирование

Не всегда, но способ может сработать, особенно, когда речь идёт о какой-либо сложной или нестандартной задаче.

Если в рамках личной беседы вы выяснили, что задача не входит в круг основных обязанностей сотрудника и ему не хочется делать дополнительную работу «просто так», то отдельная доплата за результат или иные весомые «бонусы» могут стать отличным стимулом для её выполнения.

В качестве дополнительной мотивации могут сработать не только деньги. Это могут быть: карьерный рост, признание (победа в конкурсе, повышение квалификации, официальная благодарность и т.п.), льготы (отдых и санатории, дополнительный отпуск/отгул и др.), ценные подарки (полезные вещи, услуги, подписки и т.п. – для личных и рабочих нужд).

Выплаты и подарки тоже нужно правильно юридически оформить, чтобы впоследствии у проверяющих органов не возникло никаких вопросов относительно легитимности таких действий.

«Помощь из зала» (привлечение вышестоящих руководителей)

Да, так иногда бывает, что авторитета или функциональных обязанностей непосредственного руководителя недостаточно. Но это не повод замалчивать ситуацию с невыполнением работ/задач. В конечном итоге это может привести к плачевным результатам в крупных масштабах.

Если руководитель понимает свои проблемы и готов учиться на своих ошибках, наращивать профессиональный опыт и знания, он приглашает вышестоящего начальника, и тот уже будет решать проблему на другом уровне.

Не факт, что это поможет. Но когда проблема станет достоянием общественности, решать её уже будут сообща. Тут могут быть разные ситуации: личные конфликты, неприязнь, низкий авторитет, неправильный подход к управлению, низкий уровень квалификации, нехватка опыта и т.д. Всё это так или иначе решаемо, если проблема известна.

Увольнение, если ничего не помогло

Зачем держать в штате сотрудника, который не выполняет свои должностные обязанности? Да, это самая крайняя мера, но именно она – самая действенная. Иногда разрыв отношений с работником может быть очень болезненным – незакрытые дела, повышенная нагрузка на остальных, сложность с передачей данных/контактов, остановка отдельных бизнес-процессов и пр. Но игра стоит свеч.

Логичный совет – изначально выстраивайте работу так, чтобы этот процесс был безболезненным (профильный софт отлично решает эти проблемы – ERP, CRM-системы, BPM, таск-менеджеры и пр.).

В штате должны работать только те сотрудники, которые решают задачи со всеми в одной упряжке, а не тянут команду в обратном направлении.

Как уволить сотрудника, мы рассматривали в отдельном материале – тут.

Вместо выводов

Если вы неожиданно получили отказ работника выполнять поставленную задачу, не паникуйте и не горячитесь. Ведите дела максимально трезво и объективно. Выясните причины, обрисуйте последствия, постарайтесь найти мирное решение проблемы.

Если проблема срочная, зафиксируйте факт отказа, назначьте нового исполнителя, который будет способен справиться с задачей, и уже потом разбирайтесь с нелояльным сотрудником – беседуйте, проясняйте причины, накладывайте дисциплинарные взыскания, депремируйте и т.д.