Матрица вероятностей (рисков) и влияния управления проектов

Матрица вероятностей (рисков) и влияния управления проектов

Все любят говорить о планировании. Но планирование – это не просто составление списков задач и того, что можно было бы реализовать. Задача правильного планирования – привести к такому состоянию, когда конечный (реальный) результат будет максимально соответствовать ожиданиям, то есть плану. И чем масштабнее совпадение, тем выше качество планирования.

Но часто ли бывает, чтобы реальность полностью соответствовала ожиданиям? Почти никогда.

Так вот, опытный руководитель — это тот, кто умеет планировать не только деятельность вверенных ему людей, бизнес-процессов, ресурсов, но и рисков. Рисками тоже нужно уметь управлять.

Что такое риски проекта

Риск проекта – это возможность наступления некоего события (определённого или неопределённого), которое может оказать положительное или отрицательное влияние на результат проекта (его цели и задачи).

У рисков могут быть:

  • Вероятность возникновения – это предполагаемая вероятность, выраженная в долях или процентах, отображающая реальную возможность наступления того или иного риска.
  • Последствия – это объём затрат времени, материальных или человеческих ресурсов, а также возможный ущерб (в том числе репутации) или выгода, которые могут возникнуть из-за наступления конкретных рисков.
  • Величина – это некий условный показатель, который помогает оценить соотношение вероятности наступления риска и его последствий. Обычно величина риска получается в результате умножения вероятности на числовое выражение последствий.

Чтобы величину рисков удобно было оценить визуально, применяются матрицы.

Матрица рисков (вероятностей) и влияния в управлении проектами – это таблица, в которую заносятся наиболее значимые пороговые значения вероятностей возникновения рисков и пороговые значения последствий этих рисков. На пересечении строк и столбцов легко увидеть и понять (оценить) величину риска.

С помощью матрицы легко сформировать список рисков, действительно стоящих внимания.

Вместо матричного вида могут использоваться диаграммы или другие графические инструменты.

Простой пример матрицы рисков проекта

Вот так может выглядеть матрица вероятностей и рисков с выделением цветами наиболее весомых величин:

Зелёный цвет означает, что величина риска небольшая. Желтый – риск требует внимания. Красный – риск возможен с большой вероятностью, и он приведёт к серьёзным последствиям.

Ещё один вариант матрицы рисков, но уже с более наглядными числовыми показателями.

Чем ближе число к единице, тем хуже (тем больше внимания нужно уделить конкретному риску).

Тут нужно понимать, что деление по вероятностям и по степени влияния весьма условное. Где-то для оценки может использоваться деление шкалы на 5 групп, где-то десятибалльная система, где-то точность рассчитывается более детально – на основе сложных математических моделей.

Как определять вероятности возникновения рисков (пример).

Как определять возможные последствия рисков (пример).

Пример реестра рисков.

Как управлять рисками

Когда у вас уже детально описан проект и рассчитаны его основные ресурсы, построить матрицу рисков будет не так сложно. Ещё лучше, когда этап планирования рисков включён в общую работу по планированию проекта.

Для этого нужно последовательно пройти следующие шаги:

  1. Описать (перечислить) возможные внутренние и внешние факторы, которые могут оказать влияние на выполнение проекта, уточнить имеющиеся активы (человеческие и материальные).
  2. Составить список всех возможных рисков – идентифицировать их. Для этого можно привлечь собственный опыт, опыт других компаний/подразделений/проектов, использовать готовые шаблоны и т.п. Наиболее часто применяются метод мозгового штурма, метод номинальных групп (с привлечением групп экспертов) или SWOT-анализ. Но существуют и другие методики.
  3. Провести качественный и количественный анализ всех найденных рисков. Как раз для этой задачи пригодится матрица рисков и степени их влияния.
  4. Для наиболее вероятных и значимых рисков нужно составить план противодействия и составить перечень необходимым резервов.
  5. На основе плана реагирования на риски нужно актуализировать план работы по проекту (внести в расписание дополнительные штатные единицы, запросить финансовые резервы на случай проблем, запланировать другие виды резервов).
  6. Регулярно мониторить внутреннюю и внешнюю среду на предмет возникновения рисков и/или ситуаций, приводящих к их возникновению – для своевременного реагирования.

Таким образом, работа с рисками должна стать ещё одной задачей менеджмента на предприятии / внутри проекта.

Резервы

Мы упомянули резервы как одно из основных средств борьбы с рисками. Так оно и есть. Но так как резервы требуют накопления или подразумевают дополнительные затраты, то к их планированию нужно подойти максимально ответственно.

Ни у одного из предприятий не может быть безграничных ресурсов и, соответственно, резервов.

Резервы могут быть человеческими или финансовыми, а ещё резерв может выражаться в дополнительных промежутках времени. Наличие резерва всегда подразумевает перерасход (то есть неоптимальное расходование основных средств). Но именно его наличие позволяет избежать печальных последствий в случае непредвиденных (или предвиденных, если вы умеете управлять рисками) событий.

Готовность рисковать ресурсами без обеспечения резервов можно назвать толерантностью к рискам.

Результативное планирование рисков в проектах

Чтобы закрыть все потенциальные проблемы в работе проекта, логично организовывать периодические собрания (совещания, встречи, митинги и т.п.), на которых команда проекта, её руководитель и представители заказчика составляют не только план основных действий, но и план управления рисками.

Помочь с задачей учёта, классификации и документирования может специальная система управления предприятием.

План, в котором будут перечислены все потенциальные риски, степень их влияния и вероятность (можно сразу в виде матрицы), а также мероприятия по реагированию (с выделением/обеспечением необходимых резервов) – это то, что получается в результате таких собраний. Такой документ может разрабатываться в несколько последовательных итераций.

План можно периодически пересматривать, так как по мере развития проекта вероятность рисков и степень их влияния могут значительно снижаться, или наоборот – увеличиваться.

Результат работы с рисками – наличие вполне конкретных операций, расходов и резервов, которые должны быть внесены в основной план работы проекта (в его бюджет и/или в кадровое расписание).