Программа Buddy для адаптации сотрудников

Новая компания, незнакомая обстановка, новые люди и выстраивание отношений с нуля. Новичок часто приходит в уже устоявшийся коллектив, у которого свои традиции, системы ценностей, принципы поведения и т.д. Конечно, ему в таких условиях сложно – это всегда стресс.

А руководителю и HR-менеджеру страшно вдвойне, потому что на поиск каждого нового сотрудника тратится много ресурсов и времени (собеседования, анкетирования, реклама на профильных площадках и т.п.). И если новичок не освоится, все эти процедуры нужно будет запускать по второму кругу.

Именно поэтому одна из важных задач любого управленца и менеджера по кадрам – правильная адаптация для новичков.

Конечно, все сотрудники, а особенно недавно пришедшие в компанию, имеют свои особенности. И у вас точно не получится грести всех под одну гребёнку. Тем не менее, общая программа адаптации должна быть, и она должна учитывать максимум нюансов.

Ниже одна из лучших методик адаптации – Buddy Program.

Принципы Buddy Program

Программа Buddy (в переводе с англ. «приятель») – это программа адаптации новых сотрудников, в рамках которой наставник совмещает роль друга/приятеля, с которым можно поделиться не только рабочими, но и личными проблемами. В таком формате общения новичок раскрепощается и становится более открытым. Снижается риск скрытых обид, недопонимания и т.п., что часто становится препятствием для адекватной адаптации в новом коллективе.

Эта же программа часто называется Budding (сленг. «Баддинг»). Её могут использовать не только для адаптации, но и во времена серьёзных перемен в компании (например, при кардинальных преобразованиях), для повышения командного духа или для повышения коммуникативных навыков сотрудников (если наблюдаются проблемы в обмене информацией).

Итак, на роль наставника (бадди) назначается опытный сотрудник из числа знающих особенности работы и желающих участвовать в адаптации новичков. Но этого может оказаться мало для того, чтобы наладить коммуникацию. Очень важно, чтобы у наставника и новенького было что-то общее: интересы, увлечения, хобби, какие-то темы для общения, модели поведения и т.п. Именно этот фактор зачастую становится решающим.

В остальном всё стандартно для любой системы наставничества:

Наставник показывает хорошие результаты в работе.
Ему нравится работа в вашей компании/коллективе.
Он открыт к коммуникациям и с готовностью идёт на контакт.
Вызывает доверие.

Основные принципы программы баддинга:

Наставнику не нужно развивать в новичке какие-то профессиональные качества или иным образом повышать его квалификацию. Основная задача – ввести его в курс дела, рассказать, как всё устроено и работает в организации, на что обратить внимание и т.п. Всё это организационные вопросы.
Никакого принуждения. Участие в баддинге должно быть абсолютно добровольным. Если у наставника нет желания общаться с новичком, то он только усугубит ситуацию и без того непростой адаптации.
Это должен быть двусторонний обмен. Именно поэтому баддинг нельзя назвать полноценным наставничеством. Здесь недопустима ситуация, когда более опытный сотрудник только показывает и рассказывает новичку «как надо». Бадди (он же «друг») должен уметь выслушать и понять новичка. Может, он просто хочет выговориться, а может, поделиться рациональными идеями, что только на пользу коллективу и компании в целом.
Из новичка не нужно пытаться сделать «шаблонного» работника. Он сам вычленит лучшую модель поведения и сам вольётся в коллектив. Главное, не мешать ему и поддерживать в сложный период.
Наставнику не обязательно быть экспертом. Но он должен хорошо разбираться в рабочих (читать «бытовых») вопросах. Он должен уметь легко сориентировать новичка: по каким вопросам и с кем нужно/можно взаимодействовать, где и что находится, как себя вести и какие гласные/негласные правила существуют и т.п.
Бадди должен быть готов к ошибкам новичка. Вообще, ошибаться могут даже профессионалы, просто делают они это реже, чем все остальные.

Обратите внимание, в компании могут параллельно существовать две независимые программы: полноценного наставничества (с обменом профессиональными навыками и вознаграждением за успешную аттестацию) и баддинга. При этом бадди и наставник – необязательно одно и то же лицо.

Анкета/чек-лист для баддинга

Чтобы не забыть о наиболее важных моментах, наставнику можно выдавать своего рода памятку, в соответствии с которой он сможет сверяться по наиболее важным моментам, влияющим на адаптацию новичка.

Пример пунктов в анкете:

Личное представление нового сотрудника коллективу/команде.
Подключение к корпоративным системам (получение логинов, аккаунтов, электронных ключей, пропусков и т.п.).
Экскурсия по офису/ предприятию.
Рассказ об устройстве компании и отдела/службы. С кем нужно/можно коммуницировать и по каким вопросам. За какие задачи отвечают другие сотрудники. Кому подчиняется отдел, как встроены коммуникации управления (кто вышестоящий бос, с представителями каких подразделений придётся взаимодействовать и т.п.).
Обозначение зон ответственности новичка. За что отвечает, какие могут быть последствия ошибок, что делать в случае проблем и т.д.
Рассказать, как получать новые задачи, как по ним отчитываться и по каким критериям оценивается результат работы.
Проследить, чтобы новичок получил свой пул задач на отчётный период (обычно на неделю).
Ознакомить новичка с рабочим графиком, правилами формирования смен, принципами составления графика отпусков – когда приходить на работу, кого предупреждать в случае опоздания, как и кто открывает офис, какую технику нужно включать в начале рабочего дня, где выключатели для этого и т.д.
Показать формы отчётов (если используются).
Рассказать о том, как формируется заработная плата, что на неё влияет, когда производятся выплаты и др.
Ознакомить новичка с внутренним традициями: обеденный перерыв, дни рождения, корпоративы, тимбилдинги, общие собрания / подведение итогов и т.п.

Чтобы сотрудник в статусе бадди не забыл о своих обязанностях, в памятке можно предусмотреть места для проставления отметок – галочки, даты проведения бесед, личные росписи о том, что задача/пункт выполнен и др.Вместо бумажных носителей логично использовать профильный корпоративный софт, такой как Projecto. Либо это могут быть программы для проджект менеджеров, BPM-системы, интранет-порталы и т.п. Лучше всего, когда такие программные комплексы имеют мобильные приложения, чтобы не занимать немногочисленные рабочие компьютеры (не всегда бывает так, что у каждого сотрудника имеется отдельное рабочее место) и иметь чек-лист всегда под рукой.