Управление с человеческим лицом: как учитывать личностные особенности сотрудников при постановке задач

Подавляющее большинство сотрудников ждет от своего руководителя нормального человеческого отношения. И хотя официально они не верят в доброго босса, где-то в глубине души все же надеются, что начальник совсем не … нехороший человек.

Возможно ли оставаться человеком, будучи шефом? Можно ли управлять проектами и целыми коллективами с учётом личностных особенностей сотрудников? Как грамотно ставить и распределять задачи? Давайте разбираться.

Стандартный конвейер постановки задач и его подводные камни

Классический менеджмент предполагает определённый подход к постановке задач. Это основа основ (в точности как функции управления, которые изложил Анри Файоль: планирование, организация/обеспечение, мотивация, координация и контроль):

Идентификация задачи
Планирование и приоритизация
Непосредственно постановка (мы уже о ней рассказывали не раз)
Выполнение (реализация) задачи
Контроль (включая отслеживание KPI или иных показателей эффективности)
Завершение и оценка результата
Обратная связь и улучшение/оптимизация рабочего процесса (если есть необходимость).

На первый взгляд, всё кажется вполне логичным и упорядоченным — как в знаменитой фразе из фильма: украл, выпил, и в тюрьму — романтика!

Но на деле, когда бизнес-процессы становятся отлаженными, возможности для манёвра уменьшаются, и люди перестают быть людьми. Они превращаются в винтики большого механизма. Сломался — починили или заменили на рабочую деталь.

Большой бизнес не любит подстраиваться под кого-то, кроме клиентов. Это вредит рабочим процессам: они усложняются, что делает прибыль менее предсказуемой – слишком много неизвестных.

Но поскольку любая компания – это в первую очередь люди, а точнее, её сотрудники (ведь именно они стоят за всеми бизнес-процессами), с ними тоже приходится считаться.

Основной подводный камень классического менеджмента заключается в плавающей эффективности каждого отдельно взятого работника. Чем выше его мотивация, тем лучше он трудится. Но так как человек — не машина, нельзя автоматически нарастить производительность, увеличив размер оплаты. Это не регулятор скорости конвейера. У человеческих возможностей есть предел, а финансовая мотивация работает не всегда и не везде.

Получается, что всё-таки необходимо искать к каждому индивидуальный подход, ведь количество специалистов не бесконечное (очередь на должность за дверьми компании быть откровенно небольшой), да и конкуренты не дремлют. Они оперативно переманивают обученных и натренированных вами сотрудников лучшими условиями и различными бонусами.

~~А поговорить?~~

В целом, этот материал не о том, как и кого мотивировать, как должна звучать задача (например, как в SMART-подходе), следует ли учитывать контекст … и прочих нюансах. Сегодня остановимся только на особенностях личности или целого поколения.

Сначала про учёт особенностей возраста и поколений

Все мы растём и воспитываемся в определённой среде. Во многом на формирование личностных характеристик влияют важные масштабные события и состояние экономики страны и всего мира в целом. Крупные финансовые институты и компании сильно влияют на СМИ и информационный шум, что в конечном итоге приводит к появлению определённых особенностей у целых поколений.

Примерно к такой же мысли пришли исследователи Нейл Хау и Уильям Штраус. Именно они оформили ее в фундаментальный труд и представили теорию поколений Штрауса – Хау. Если вы слышали про поколения X, Y или Z, то это как раз оттуда.

В теории много интересного. В частности, авторы утверждают, что всё развивается циклично и напрямую связано с экономическими спадами, подъёмами и кризисами. Каждый такой этап приводит к формированию определённых архетипов личностей.

Ниже мы рассмотрим особенности постановки задач для тех архетипов, которые можно встретить на рабочих местах.

Постановка задач бумерам (до 1963 года рождения)

Название «бумер» происходит от английского «baby-boom». Это поколение, которое застало взрыв рождаемости. Для Ру-сегмента это те, кто вырос в активную фазу развития СССР. Сейчас им по 60+ лет, и их ещё можно встретить на рабочих местах.

Особенности поколения:

Скромные, талантливые и трудолюбивые.
Воспитаны на добрых советских фильмах, поэтому верят в идеалы и понимают, что для достижения своих целей нужно много работать.
Они предсказуемы, легко идут на контакт (активно коммуницируют).
Имеют солидный жизненный опыт, скрупулёзны и уверены в своих силах.

Вместе с тем:

Они слабо разбираются в современных технологиях (ПК и «все эти ваши» программы и сервисы не для них).
Медлительны и многого боятся (как раз в силу многогранного, в основном негативного, опыта).
Склонны преклоняться перед авторитетами – начальник для них царь и Бог.

Как ставить задачи:

Все распоряжения и указания должен отдавать непосредственно руководитель. Посредники и сторонние участники не воспринимаются ими всерьёз.
Задачи лучше ставить устно или в письменном виде (например, напечатанный и подписанный приказ, распоряжение). Электронные сервисы и приложения воспринимаются бумерами как нечто чужеродное. Переобучать бессмысленно.
При планировании сроков закладывать небольшой запас (с поправкой на медлительность).
При постановке задач нелишним будет упомянуть опыт и имеющиеся регалии сотрудника.
Похвала и признание для бумеров чрезвычайно важны, поэтому не забывайте подводить итоги по завершению задач. А ещё лучше — периодически присваивайте различные знаки отличия и хвалите при всём коллективе.

Постановка задач иксам (до 1984 года рождения)

X-поколение, оно же «потерянное». Так получилось, что бумеры не могли уделить достаточно внимания своим детям. Ресурсов было мало, приходилось много «вертеться». В итоге иксы росли сами и получились очень самостоятельными. Сейчас представителям X-поколения примерно от 40-45 до 55 лет. Это самые стойкие работники, воспитанные на принципах таких фильмов, как «Крепкий орешек», «Рэмбо» и «Терминатор». Их сложно чем-то напугать, ведь они пережили перестройку и МММ.

Особенности поколения:

Настойчивые и работоспособные. Чем-то напоминают локомотивы, которые тяжело остановить, если те набрали скорость.
Усердные, уверенные в себе, способны организовать других людей.
Ценят свои достижения и имеющиеся материальные блага, но крайне прагматичны.
Устойчивы в своих взглядах, но при этом умело адаптируются к меняющимся условиям внешней среды.
Технически грамотны, но современные сервисы и программы даются им тяжело.

Как ставить задачи:

Творческое мышление несвойственно этому поколению, поэтому формулируйте задачи максимально точно и понятно (желательно по SMART).
Не беспокойте в выходные дни. Попытка заставить их работать сверхурочно может плохо закончиться. В крайних случаях подумайте о дополнительном стимулировании (обещания лучшей жизни тут не сработают).
Постарайтесь минимизировать рутинный дела. Составление отчётов, чеканье статусов задач и прочая мишура – это не для «иксов».
Обучить их работе с программами управления проектами вполне возможно, хотя особой отдачи и рвения ждать не стоит.
Основная точка давления – улучшение личной жизни «иксов» или жизни их близких (в основном детей). Всё, что поможет повысить качество их быта и статуса, может сработать.

Постановка задач игрекам (до 2000 года рождения)

Это так называемые миллениалы, архетип «герои». Они были воспитаны людьми, которые привыкли рассчитывать только на себя и стремились обеспечить своим детям лучшее будущее. Что из этого получилось, трудно сказать. Светлое будущее точно наступило, по крайней мере, до следующего кризиса. Миллениалы получили всё, о чем можно мечтать: брендовые вещи, игры, технологии, медицину, интернет и прочее. Они не столько смотрели фильмы, сколько сами были центровыми персонажами (хотя бы в компьютерных играх). Но это дало свои последствия: многие представители поколения никак не могут определиться со своим будущим и поздно обзаводятся семьёй. Сейчас им по 25-40 лет.

Особенности поколения:

Многозадачные и ценящие комфорт, но крайне эмоциональные (чем моложе, тем больше зациклены на поиске себя).
Умеют и любят работать в команде.
Способны находить нестандартные решения для сложных задач.
Самоуверенные, предпочитают строить карьеру и достигать личные цели. Но при этом не любят жертвовать своим свободным временем и тщательно следят за балансом между работой и личной жизнью.
Очень быстро осваивают все современные технологии и сервисы.
Не любят хранить в голове багаж знаний, предпочитая «гуглить» решение.

Как ставить задачи:

Миллениалы больше всего ценят цифровые коммуникации, поэтому задачи лучше всего ставить в электронном виде: в мессенджерах, CRM и т.п. Мы рекомендуем сразу перевести всех на систему управления проектами, чтобы не распылять силы на посторонние программные решения.
Поскольку это поколение привыкло к свободе, им следует объяснять правила игры до «посадки в лодку»: ставьте задачу с четкими пояснениями, что и как нужно сделать, а главное, почему нужно сделать именно так и никак иначе (тогда никто не будет терять ориентиры).
Из-за той же любви к свободе миллениалы часто нарушают правила и не соблюдают ритуалы. Необходимо относиться к этому с максимальной лояльностью и учитывать при постановке задач. Например, можно освободить таких сотрудников от части ненужных отчётов.
Не стесняйтесь чаще напоминать о сроках и необходимости реализации задачи. Миллениалы могут распылять своё внимание на разные «важные» вещи, поэтому легко теряют суть. Своевременный контроль за сроками может действительно спасти ситуацию. Лёгкий пинок в нужном направлении никогда не помешает.

Постановка задач зумерам (после 2000 года рождения)

Да-да! Посмотрите на календарь и удивитесь: многим представителям поколения Z (архетип «художники») уже по 18-25 лет. Самый сок! Возраст, когда хочется совершать подвиги и проверять свои силы.

Благодаря тому, что это поколения выросло в эпоху цифровых технологий, они легко находят нужную информацию и быстро её обрабатывают. Интернет — их естественная среда обитания. Для них нет границ, и всё возможно. Необходимо только правильно сформулировать запрос.

Поколение ЕГЭ, тестирований и социальных сетей.

Особенности поколения:

~~Воспринимают расходы на жизнь как одну из подписок на очередной полезный сервис~~. Весьма оптимистичны и амбициозны. Считают себя особенными, не такими, как все.
Гораздо спокойнее, чем представители всех предыдущих поколений.
Вместе с тем эгоцентричны и не любят к чему-то привязываться. Капризны и думают, что знают себе цену.
В целом часты проблемы с концентрацией внимания и даже депрессии (из-за перегруженности информацией вокруг).

Что будет дальше, покажет время. Это поколение ещё только-только начинает входить в трудовую жизнь.

Как ставить задачи:

Зумерам следует подробно всё объяснить и разжевать, примерно как маленькому ребёнку (отчасти это так и есть, ввиду возраста).
Можно задействовать элементы геймификации, так существенно повысится интерес к задаче и мотивация.
Из-за проблем с фокусировкой внимания, информацию зумерам лучше давать порционно или используя подзаголовки и структурирование, как в текстах.
Чтобы не допустить срыва сроков, чаще уточняйте прогресс и интересуйтесь, нет ли в работе посторонних задач, способных повлиять на основную. Расстановка приоритетов — не самая сильная сторона этого поколения.

И помните, на подходе поколения «Альфа» и «Бета». У них будут свои особенности, что неизбежно.

Про постановку задач на основе типов личности

Существует несколько разных подходов к классификации и описанию типов личности. Сколько именитых психологов, столько и мнений. Вы могли слышать об интровертах и экстравертах. Кто-то учитывает темперамент (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик), кто-то уделяет детальное внимание основной жизненной позиции и приоритетам (теоретический человек, эстетический, религиозный, политический, экономический, социальный) и т.п.

Но поскольку работа в коллективе – это, прежде всего, взаимодействие с социумом, то руководителя больше интересует социальная составляющая. Примером удачной классификации может служить модель социальных стилей Меррилла:

Ведущий (драйвер). Это человек, который является движущей силой, источником действий и заводилой. Больше других нацелен на результат. Вместе с тем ему сложно работать в команде, и он не умеет выстраивать отношения с коллегами, поэтому всё любит делать сам. Такому человеку логично выдавать самые сложные задачи, над которыми не нужно работать в группе. Если вы в частном порядке сообщите, что можете доверить фронт работ только ему, то «драйвер» ради успешной реализации свернёт горы.

Аналитик. Настоящий стратег, который умеет планировать наперёд и внимателен к деталям, видит ситуацию в масштабе и хорошо оценивает риски (проблемы, белые пятна, подводные камни). Такому человеку следует доверять наиболее ответственные задачи, которые требуют щепетильности и внимательности. Задачи поручаются с упором на то, что вы как руководитель не хотите рисковать, поэтому можете доверить работу только ему.

Экспрессивный. Своего рода генератор идей. Из таких сотрудников получаются отличные ораторы и лидеры. При этом он умеет работать и в команде. Экспрессивному сотруднику следует поручать задачи, связанные с мозговыми штурмами и генерацией идей. Он будет в них как рыба в воде.

Дружелюбный. Душа компании, даже если это рабочий коллектив. Умеет находить общий язык с кем угодно. Как раз этим и нужно пользоваться при постановке задач – поручайте такому сотруднику все, что связано с общением: переговоры с клиентами или заказчиками, с представителями прессы или партнёрами. На него также можно возложить часть задач по внутренней работе с коллективом – всё, что касается организации мероприятий и досуга. Но не требуйте от него многого, такие люди часто зависимы от мнения большинства, поэтому в максимально ответственных задачах могут «поплыть».

Выводы и рекомендации

Мало сказать: делайте хорошо и не делайте плохо. Чтобы процесс управления имел человеческое лицо, недостаточно просто изучить теорию и знать, какие есть особенности у каждого поколения или какие существуют типы личности, характеры, темпераменты и прочее. Теория без практики мертва, поэтому важно учиться работать на местах – с реальными людьми и их проблемами.

Да, учитывать личные особенности можно и нужно. Да, руководитель может адаптироваться к ситуации и быть гибким. Но не менее важно помнить, что любой коллектив – это словно семья, где начальник выступает в роли главы семейства. И если он не будет иметь стержня, если он не будет выступать в роли самого яркого примера для остальных, то можно часами рассказывать о том, как надо делать, но в конечном итоге всё это не сработает.

Сотрудники, глядя на руководителя, не будут понимать, почему он говорит одно, а сам делает другое.

Найти свой стержень можно только тогда, когда теория начнёт воплощаться в практику: когда вы сможете найти к каждому свой подход и не будете причёсывать всех под одну гребёнку. При этом важно соблюдать баланс: идя на встречу одному, стоит быть готовым уступать в чём-то другому. Быть справедливым и хорошим для всех ой как не просто.

Только время и практика помогут вам наработать необходимую базу. А для этого нужно учиться, пробовать разные подходы, изобретать что-то своё и не останавливаться, если совершаете ошибки.

Ну и по традиции – используйте качественные инструменты управления, такие как Projecto.