Как внедрить систему управления проектами в вашу компанию: пошаговое руководство

Опубликовано

Про важность и полезность систем управления проектами уже говорилось не раз. Это действительно эффективный инструмент, если его правильно интегрировать в соответствующие рабочие процессы. Но как это сделать? На что обратить внимание? Что не пропустить? Эти и многие другие вопросы обсудим в этой статье.

О парадоксах внедрения информационных систем

Если предприятие внедряет у себя товароучётную систему или бухгалтерский софт, то вероятность технического провала ничтожно мала. Это такие продукты, которые будут работать даже при неоптимальных конфигурациях, а проблемы могут исправляться буквально на ходу.

Полезность таких систем очевидна для всех, кто в них работает.

Но вот с системами управления (они же ИСУП) совсем другая ситуация: полезность от их внедрения ощущает только руководство, обычно от среднего уровня и выше. А неоптимально настроенные рабочие процессы могут иметь отложенный негативный эффект. То есть, например, вы поймёте о провале только тогда, когда будут приближаться сроки дедлайнов по проектам. Исправить что-то или оптимизировать может быть уже слишком поздно.

Рядовыми сотрудниками и даже линейными менеджерами ИСУП может восприниматься исключительно как ненужная дополнительная нагрузка, которая ничего толком не улучшает и не даёт.

По этим причинам важно, чтобы ИСУП точно соответствовала требованиям заказчика или была детально подстроена под существующие бизнес-процессы, чтобы ничего не поломать и не испортить.

Что должно быть на выходе процесса внедрения?

Будет слишком банально, если мы скажем «работающая система управления». Но нужно понимать, что значит «работа» для ИСУП. Это:

  • обеспечение прозрачности процессов управления;
  • контроль прогресса по задачам и подзадачам;
  • постановка новых задач и принятие их в работу (это означит, все, к кому относятся эти задачи, должны иметь к ним доступ и пользоваться ИСУП);
  • изменение статусов для всех электронных сущностей (проекты, задачи, подзадачи, события, обсуждения, документы и пр.) в строгом соответствии с фактическим (реальным) статусом.

Если сильно упростить, то это «оцифровка» имеющихся потоков управления от статуса задумки или простого плана до воплощения в жизнь. ИСУП позволяет стандартизировать правила игры внутри компании.

Только в случае правильного осознания пределов применения ИСУП вышестоящее руководство сможет получить эффективный инструмент планирования и контроля.

Как внедрять систему управления проектами в компании – пошаговый алгоритм

Здесь нет никаких сюрпризов. Все шаги более чем стандартные, как и в случае с внедрением других информационных систем:

Шаг 1. Принятие решения о необходимости внедрения. Если необходимость не назрела, то ничего внедрять не нужно. ИСУП не сможет создать вместо вас бизнес-процессы, она только может поднять их эффективность.

Шаг 2. Назначение ответственного за внедрение новой информационной системы. Наделение его необходимыми полномочиями. Иногда за внедрение может отвечать целая команда (получается эдакий проект по внедрению проектного подхода).

Шаг 3. Изучение имеющихся бизнес-процессов в компании и в проектном офисе. Их описание и детализация. При необходимости их корректировка и оптимизация (до момента внедрения ИСУП или параллельно с внедрением).

Шаг 4. Описание требований к ИСУП – составление списка необходимых функций, а также понимание формата работы: в контролируемом контуре или вне его, с покупкой лицензии или с форматом продлеваемых подписок, с техническим сопровождением или без него, с обучением менеджеров или без и прочее.

Шаг 5. Изучение вариантов ИСУП, представленных на рынке (от разных разработчиков), описание их возможностей и формата работы.

Шаг 6. Составление списков ИСУП (программ или веб-сервисов), подходящих под ваши требования. На этом этапе многие ИСУП из исходного списка могут отсеяться.

Шаг 7. Тестирование ИСУП, подходящих под требования. Основная цель – изучить удобство системы и понять проблемы, с которыми придётся столкнуться при реальном переезде или внедрении.

Шаг 8. Покупка лицензий или аренда ИСУП (оплата подписок). А лучше – использование демонстрационной или тестовой версии.

Шаг 9. Оцифровка имеющихся бизнес-процессов предприятия/проекта или проектов. Перенос в систему данных о сотрудниках, о типовых состояниях задач и прочее. При необходимости и возможности – точечная доработка под имеющиеся бизнес-процессы (обычно это применимо к Low-code или к некоторым видам No-code системам управления проектами).

Шаг 10. Обучение основам работы топ-менеджеров и/или небольшой тестовой группы.

Шаг 11. Частичное внедрение: для более детальной обкатки вживую, с реальными пользователями. Например, это может быть отдельное подразделение или несколько ключевых специалистов от общей команды (тестовая группа, которая работает над пилотным проектом).

Шаг 12. Принятие решения о полноценном внедрении. Исправление ошибок и шероховатостей, если они имеются. Корректировка прав доступа и других параметров ИСУП.

Шаг 13. Обучение остальных участников команд и сотрудников – всех тех, кто будет работать с ИСУП.

Шаг 14. Полноценное внедрение системы управления проектами – переведение её в «боевой режим».

Шаг 15. Корректировка и оптимизации по мере эксплуатации.

Обратите внимание! ИСУП обычно применяется с типовыми методологиями управления. Сама методология уже должна быть в компании, то есть она должна применяться в существующих проектах. ИСУП не может принести с собой новую методологию. Она должна подстроиться под имеющиеся процессы.

И если у вас пока нет проектного управления, то его нужно внедрить и обкатать отдельно. А это отдельный пласт работ. Мы же говорим только о внедрении информационной системы, способной обслуживать такие методы управления.

К примеру, к описательной части при подготовке к внедрению ответственному сотруднику желательно подготовить (для своего же удобства):

  • Описание жизненного цикла проектов в компании.
  • Детальные требования ко всем имеющимся (планируемым) процессам управления.
  • Схему огрструктуры компании и проектных команд (кто кому подчиняется и с кем взаимодействует, у кого какие зоны ответственности).
  • Описания/карточки всех стейкхолдеров проектов.
  • Детализацию и категоризацию типовых активностей: поручения, приказы, распоряжения, сообщения и пр. А также имеющиеся статусы для задач, проектов и портфелей проектов.
  • Ключевые показатели эффективности.

В рамках этой работы может потребоваться проведение опросов и интервью отдельных участников, а также комплекс мероприятий по параллельной оптимизации или реинжинирингу бизнес-процессов.

Что конкретно может пойти не так?

Да буквально всё)

Вариант 1. В компании вообще нет проектов и ещё не применяется управление проектами. Например, ИСУП пытаются внедрить вместе с открытием проектного офиса. Тут нужно учесть массу нюансов. Но суть такова: пока нет проектов и внятной методологии, ИСУП внедрять бессмысленно. Никакой софт и системы автоматизации вам не помогут, если автоматизировать нечего.

Вариант 2. Нет опыта использования ИСУП. Пока у компании (а точнее у ответственно лица) не появится понимания конечного результата, того, что нужно получить в итоге от внедрения новой системы, ничего путного не выйдет. Отсутствие опыта и предметных знаний – это камень преткновения. Выход – найти или нанять опытного проектного менеджера, сформировать команду по внедрению.

Вариант 3. Выбранная ИСУП не соответствует требованиям. Это могут быть важные мелочи, на которые не обратили внимание при тестировании или при формировании технического задания при поиске и отсеве. Всё это может и должно исключаться шагом предварительного пилотного тестирования на малых группах, чтобы в случае проблем «отделаться малой кровью».

Вариант 4. Требования буквально меняются на ходу. Так бывает и очень часто. Но ничего не поделаешь. Нужно либо выбирать максимально гибкие ИСУП (с low-code подходом) или менять ИСУП на более подходящую. Последний вариант может привести к дополнительным крупным затратам, так как многие шаги нужно будет проходить заново.

Вариант 5. Пользователи отказываются использовать систему управления. Фактически происходит саботаж. Как и говорилось выше, для рядовых сотрудников и даже для линейных менеджеров ИСУП воспринимается лишь как дополнительная нагрузка. О прозрачности процессов или о более качественном контроле им думать не нужно. Бороться с саботажем можно разными способами: привлекать ярых противников в стан ярых сторонников, менять систему мотивации, проводить дополнительное обучение и многое другое. Подробный материал о преодолении сопротивления изменениям.

Вариант 6. Система используется посредственно (для галочки). Это подвид саботажа. Решается проблема также – на организационном уровне.

А нужно ли внедрять систему управления проектами у себя?

Практика показывает, что небольшие проектные команды успешно справляются и без систем управления.

Острая необходимость в ИСУП возникает в тот момент, когда нормы управляемости превышаются. В итоге наступает хаос и начинается буквально «завал на работе». ИСУП позволяет выровнять ситуацию и подчинить всё единой воле.

Иными словами, ИСУП потребуется в тот момент, когда задач по проекту или самих проектов становится слишком много.

Понять, что что-то идёт не так, может только высшее руководство компании. И именно оно должно принять решение о необходимости внедрения систем управления проектами.

На всякий случай, материал по теме: «Как выбрать идеальную систему управления проектами для вашей команды».

***

Мы разрабатываем облачный сервис Projecto. Все возможности системы можно узнать здесь или изучить лично в демонстрационной версии.