Компетенции по грейдам Project Manager

Чтобы поддерживать интерес к работе на максимальном уровне, одной только заработной платы недостаточно. Простой пример: вы и ваш коллега получаете одинаковое вознаграждение за проделанную работу по итогам месяца. Но вы работаете с максимальной отдачей, а коллега ходит на работу и просто делает вид, что работает. Возникает логичный вопрос, зачем делать больше, если в конечном счёте это ничего не изменит, и вы получите такое же вознаграждение, как если бы работали меньше?

Именно поэтому дополнительная мотивация категорически необходима. Обязательно нужно персонализировать подход к вознаграждению. Кроме того, человеку важно ощущать свой статус и официальное признание со стороны компании.

Например, это может быть система расчёта оплаты, привязанная к ключевым показателям, или иная система. Ранее мы рассматривали критерии оценки эффективности работы сотрудников, программы балльной системы стимулирования, а также систему OKR. 

Важное дополнение: система мотивации не всегда должна опираться только на деньги. Это могут быть и другие бонусы. Но сейчас не об этом.

Система грейдов

Можно заметить, что большинство систем мотивации рассчитано преимущественно на рядовых сотрудников. Эту несправедливость нужно исправить.

Как и с помощью чего можно простимулировать эффективную работу руководителя проекта, или проект-менеджера?

Ранее мы как-то рассказывали о KPI. Пример конкретного расчёта можно найти здесь.

Но система KPI эффективна не во всех типах проектов. Например, если внутри компании трудится большое количество проектных команд и много проект-менеджеров, то общая для всех система KPI может восприниматься как «уравниловка».

Соответственно, можно выделить отдельных Project-менеджеров на фоне других, тогда оставшимся придётся повышать свои результаты, чтобы догнать конкурентов.

Таким образом, мы приходим к матрице талантов, но уже для управленцев – к системе грейдов.

Грейд (от англ. grade «уровень, класс, некая степень») – это уровень, присваиваемый должности и/или конкретному сотруднику и отражающий его квалификацию, степень ответственности и другие профессиональные навыки, влияющие на качество принимаемых решений.

Система грейдов очень близка по принципам к системе квалификации, например, многие сталкивались с понятиями мастер 1 разряда, 2 разряда и т.п. Чем выше разряд, тем выше квалификация и опыта работы, что в свою очередь, приводит к лучшему качеству выполнения задач. А значит такому сотруднику можно доверить более ответственные задачи.

В IT-проектах программисты могут делиться, например, по уровням Junior, Middle и Senior.

Однако в системе грейдов гораздо больше оцениваемых компетенций. Это максимально комплексная оценка, позволяющая получить всестороннее понимание о навыках и профессионализме работника. К тому же на основе полученного грейда можно распределять сотрудников по имеющимся должностям внутри компании.

Какие могут быть компетенции у грейдов для Project Manager’ов

Процесс разработки и внедрения системы грейдов внутри компании является достаточно сложным и подходит далеко не всем организациям. Бизнес должен быть не ниже среднего размера, поскольку в малых компаниях такая система лишь усложнит управление. Про уровни проектной зрелости.

Конкретные компетенции должны быть обозначены комиссией из разносторонних экспертов: HR-специалистов, управленцев, финансистов, аналитиков и прочих.

Нельзя сказать, что для проджект-менеджеров можно разработать и внедрить единую систему скиллов и далее работать по ней. Это в корне неверно.

Внутри каждой компании могут быть свои нюансы и предпочтения. Какие-то скиллы будут важнее остальных, какими-то можно пренебречь. Помимо этого, на оценку эффективности труда таких управленцев могут оказывать влияние особенности проектов, с которыми они работают.

И ещё один важный момент: если попытаться учесть все возможные навыки, система оценки станет слишком сложной, и грейды перестанут эффективно функционировать.

Итак, что конкретно можно включить в систему оценки компетенций менеджеров проектов:

Софт-скиллы

• Навыки ведения продаж и понимание основ маркетинга.
• Практика ведения личных переговоров с представителями заказчика и других встреч (включая внутренние собрания команды – митинги, обсуждения и прочее), а также качество фиксации результатов.
• Этикет и правила ведения деловой переписки, умение составлять коммерческие предложения, договоры и другие официальные документы.
• Умение контролировать качество потребления ресурсов и их влияние на производительность труда, на экономию бюджета и т.п.
• Отслеживание актуальных трендов в профессиональной сфере на рынке.
• Умение решать конфликтные ситуации (внутри команды, при взаимодействии с другими подразделениями компании, при взаимодействии с партнёрами, поставщиками и прочие).
• Лидерские навыки: умение принимать решения, ответственность за результат, авторитет среди сотрудников и не только.
• Эмоциональная стабильность: умение сохранять хладнокровие в критических ситуациях, реактивное поведение в конфликтах и другое.
• Нацеленность на результат: качество достижения продуктовых метрик, правильность понимания целей проекта и т.п.

Хард-скиллы

(отдельный материал про хард-скиллы ПМ’ов)

• Умение правильной оценки проекта, включая его сроки и бюджет.
• Навыки и качество планирования (какие планы ставятся, с какой эффективностью достигаются, насколько точными и реалистичными являются прогнозы, и прочее).
• Умение расставлять приоритеты при постановке задач.
• Качество планирования рисков — соблюдение всех полагающихся технических мероприятий по составлению списка рисков.
• Умение правильно сдать проект заказчику.
• Детальное знание и понимание используемых в компании методик управления проектами. Кроме того, желательно иметь твёрдые знания по другим, особенно смежным методикам.
• Умение планирования и контроля сроков проектов (по отдельным этапам и в целом).
• Навыки контроля результатов работы подчинённых специалистов. Для этого необходимы глубокие или хотя бы базовые предметные знания по основным техническим направлениям деятельности, например, по используемым языкам программирования, по фреймворкам в IT-проектах и т.п.
• Качество соблюдения всех основных мероприятий и ритуалов внутри команды (собраний, митингов, обсуждений и прочего).
• Практика декомпозиции задач (про декомпозицию).
• Качество проводимой аналитики, понимание и/или внедрение используемых метрик.

Это только часть компетенций, которые широко используются в некоторых компаниях. Внутри каждого приведённого выше пункта могут быть ответвления. Например, навыки продаж можно разбить на кросс-продажи, на послепродажное обслуживание, на интернет-маркетинг и другое. Тогда у каждой составляющей будет своя оценка и вес, имеющий влияние на итоговый балл при общем подсчёте.

Если скилл невозможно оценить в конкретных числовых значения (план/факт), то могут применяться условные оценки, такие как “отлично”, “хорошо”, “удовлетворительно” и т.д. Также возможны бинарные оценки для понимания выполнения или невыполнения требований, например, «зачёт/незачёт».

Грейды могут как распределяться на основе итоговых оценок (например, при наборе необходимого количества баллов или средней итоговой оценки), так и включать более сложный и комплексный подсчёт (например, выполнение всех или определённой доли требований на заданный уровень оценки). К примеру, в рамках компетенции можно использовать три уровня: “удовлетворительно”, “хорошо” и “отлично. Тогда, чтобы получить полный грейд на уровень ”отлично”, по 80% метрик должна быть оценка «отлично», а по остальным 20% – не ниже «хорошо».

Правила расчёта метрик для грейдов могут быть любыми. Главное, чтобы они:

• Были понятными для всех.
• Были достижимыми (иначе система мотивации теряет смысл).
• Соответствовали целями компании и целями должности (в данном случае с целями менеджеров проектов).
• Могли быть оценены (пусть не в числовом выражении, а в условном, но с понятными критериями).

Есть ли смысл внедрять систему грейдов в своих проектах?

Да, система грейдов обладает определённой эффективностью. Но нужно понимать, что внедрение любой системы оценки и согласованной с ней системы оплаты труда требует определённых затрат и большого пласта подготовительных работ, включая разработку документальной базы, обоснование и прочее. Кроме того, чтобы все процессы были прозрачными и легко оценивались, нужно использовать специальный софт для контроля и управления проектами. Без него у вас ничего не получится.

Во многих крупных компаниях система грейда может оттачиваться годами тем не менее оставаться неэффективной.

В малых командах грейды скорее вредят, чем стимулируют к профессиональному росту. Дело в том, что у небольших проектов и бюджеты другие, и сроки короче, и сил на внедрение и обкатку сложных систем расчёта нет.

Всё упирается в финансовый вопрос. Никто и никогда не будет стимулировать отдельных ПМ’ов в ущерб себе.

Помимо этого, комплексная оценка может иметь массу спорных моментов. И даже один элемент расчёта, влияющий в конечном итоге на размер заработной платы, может стать камнем преткновения. И если итоговая сумма выплат будет ниже ожиданий менеджера проекта, он с большой вероятностью уволится. И никакие дополнительные соцпакеты или уровни квалификации его не удержат.

На этом фоне классические системы расчёта по KPI или OKR выглядят практичнее и проще, чем система грейдов.