Компетенции по грейдам Project Manager

Чтобы поддерживать интерес к работе на максимальном уровне, одной только заработной платы может не хватить. Простой пример: и вы, и ваш коллега получаете одинаковое вознаграждение за проделанную работу по итогам месяца. Но вы работаете с максимальной отдачей, а коллега ходит на работу и просто делает вид, что работает. Возникает логичный вопрос, зачем делать что-то больше, если в конечном счёте это ничего не изменит и вы получите такое же вознаграждение, как если бы работали меньше?

Именно поэтому дополнительная мотивация категорически необходима. Обязательно нужно персонализировать подход к вознаграждению. Плюс, человеку важно ощущать свой статус и официальное признание со стороны компании.

Например, это может быть система расчёта оплаты, привязанная к ключевым показателям, или иная система. Ранее мы рассматривали критерии оценки эффективности работы сотрудников, программы балльной системы стимулирования, а также систему OKR.

Важное дополнение: система мотивации не всегда должна опираться только на деньги. Это могут быть и другие бонусы. Но сейчас не об этом.

Система грейдов

Можно заметить, что большинство систем мотивации рассчитано преимущественно на рядовых сотрудников. Эту несправедливость нужно исправить.

Как и с помощью чего можно простимулировать эффективную работу руководителя проекта, проект-менеджера?

Ранее мы как-то рассказывали о KPI. Пример конкретного расчёта можно найти здесь.

Но система KPI будет эффективна не во всех типах проектов. Например, если внутри компании трудится большое количество проектных команд и много проект-менеджеров, то общая для всех система KPI будет скорее восприниматься как «уравниловка».

Соответственно, можно выделить отдельных Project-менеджеров на фоне других, тогда оставшимся придётся поднимать свои достижения на новую планку, чтобы догнать конкурентов.

Таким образом, мы приходим к матрице талантов, но уже для управленцев – к системе грейдов.

Грейд (от англ. grade «уровень, класс, некая степень») – это уровень, присваиваемый должности и/или конкретному сотруднику и отражающий его квалификацию, степень ответственности и другие профессиональные навыки, влияющие на качество принимаемых решений.

Система грейдов очень близка по принципам к системе квалификации, например, многие сталкивались с понятиями мастер 1 разряда, 2 разряда и т.п. Чем выше разряд, тем выше квалификация. Тем больше опыта работы, выше качество и т.п. Тем более ответственные задачи можно поручить сотруднику.

В IT-проектах программисты могут делиться, например, по уровням Junior, Middle и Senior.

Однако в системе грейдов гораздо больше оцениваемых компетенций. Это максимально комплексная оценка, позволяющая получить всестороннее понимание о навыках и профессионализме работника. Плюс, на основе полученного грейда можно распределять сотрудников по имеющимся должностям внутри компании.

Какие могут быть компетенции у грейдов для Project Manager’ов

Процесс разработки и внедрения системы грейдов внутри компании достаточно сложный. Да и подходит эта система далеко не каждой организации. Бизнес должен быть по размеру не ниже среднего. В малых компаниях грейды будут всё только усложнять. Про уровни проектной зрелости.

Конкретные компетенции должны быть обозначены комиссией из разносторонних экспертов: HR-специалистов, управленцев, финансистов, аналитиков и т.п.

Нельзя сказать, что для проджект-менеджеров можно разработать и внедрить единую систему скиллов и далее работать по ней. Это будет в корне неверно.

Внутри каждой компании могут быть свои нюансы и предпочтения. Какие-то скиллы будут важнее остальных, какими-то можно пренебречь. Плюс, на оценку эффективности труда «проджектов» могут оказывать влияние особенности проектов, с которыми они работают.

Ну и ещё один немаловажный нюанс – если попытаться учесть все возможные навыки, то система оценки получится слишком сложной, и грейды работать перестанут.

Итак, что конкретно можно включить в систему оценки компетенций менеджеров проектов:

Софт-скиллы

Навыки ведения продаж и понимание основ маркетинга.
Практика ведения личных переговоров с представителями заказчика и других встреч (включая внутренние собрания команды – митинги, обсуждения и т.п.). Плюс, качество фиксации результатов.
Этикет и правила ведения деловой переписки, умение составлять договоры и другие официальные документы, коммерческие предложения.
Умение контролировать качество потребления ресурсов (+их влияние на производительность труда, на экономию бюджета и т.п.).
Отслеживание актуальных трендов на рынке (в профессиональной сфере).
Умение решать конфликтные ситуации (внутри команды, при взаимодействии с другими подразделениями компании, при взаимодействии с партнёрами, поставщиками и т.п.).
Лидерские навыки (умение принимать решения, ответственность за результат, авторитет среди сотрудников и т.п.).
Эмоциональная стабильность (умение сохранять хладнокровие в критических ситуациях, реактивное поведение в конфликтах и т.п.).
Нацеленность на результат (качество достижения продуктовых метрик, правильность понимания целей проекта и т.п.).

Хард-скиллы

(отдельный материал про хард-скиллы ПМ’ов)

Умение правильной оценки проекта (включая его сроки и бюджет).
Навыки и качество планирования (какие планы ставятся, с какой эффективностью достигаются, насколько точными и реалистичными являются прогнозы, и т.п.).
Умение расставлять приоритеты при постановке задач.
Качество планирования рисков (соблюдение всех полагающихся технических мероприятий по составлению списка рисков).
Умение правильно сдать проект заказчику.
Детальное знание и понимание используемых в компании методик управления проектами (+желательно иметь твёрдые знания по другим, особенно смежным методикам).
Умение планирования и контроля сроков проектов (по отдельным этапам/вехам и в целом).
Навыки контроля результатов работы подчинённых специалистов (тут нужны глубокие или хотя бы базовые предметные знания по основным техническим направлениям деятельности, например, по используемым языкам программирования, по фреймворкам в IT-проектах и т.п.).
Качество соблюдения всех основных мероприятий и ритуалов внутри команды (собраний, митингов, обсуждений и пр.).
Практика декомпозиции задач (про декомпозицию).
Качество проводимой аналитики и понимание (+внедрение) используемых метрик.

Это только часть компетенций, которые широко используются в некоторых компаниях. Внутри каждого приведённого выше пункта могут быть ветвления. Например, навыки продаж можно разбить на кросс-продажи, на послепродажное обслуживание, на интернет-маркетинг и т.п. Тогда у каждой составляющей будет своя оценка и вес, характеризующий влияние на итоговый балл при общем подсчёте.

Если скилл нельзя оценить в конкретных числовых значения (план/факт), то могут применяться условные оценки. Например: отлично, хорошо, удовлетворительно и т.п. А могут быть вообще состояния «зачёт/незачёт» – для понимания выполнения или невыполнения требований оценки.

Грейды могут распределяться на основе итоговых оценок, например, при наборе необходимого количества баллов или средней итоговой оценки. А могут включать более сложный и комплексный подсчёт. Например, выполнение всех или определённой доли требований на заданный уровень оценки. Например, внутри компетенции может применяться три уровня: удовлетворительно, хорошо и отлично. Тогда полный грейд на уровень отлично будет производиться, если по 80% метрик будет стоять оценка «отлично», а по остальным 20% – не ниже «хорошо».

Правила расчёта метрик для грейдов могут быть любыми. Главное, чтобы они:

Были понятными для всех.
Были достижимыми (иначе система мотивации теряет смысл).
Согласовывались с целями компании и с целями должности (в данном случае с целями менеджеров проектов).
Могли быть оценены (пусть не в числовом выражении, а в условном, но с понятными критериями).

Есть ли смысл внедрять систему грейдов в своих проектах?

Да, система грейдов имеет определённую эффективность. Но нужно понимать, что внедрение любой системы оценки и согласованной с ней системы оплаты труда требует определённых затрат и большого пласта подготовительных работ, с разработкой документальной базы, обоснования и т.п. Плюс, чтобы все процессы были прозрачными и легко оценивались, нужно использовать специальный софт для контроля и управления проектами. Без него у вас ничего не получится.

Во многих крупных компаниях система грейда оттачивается годами. И всё равно может оставаться неэффективной.

В малых командах грейды скорее вредят, чем стимулируют к профессиональному росту. Дело в том, что у небольших проектов и бюджеты другие, и сроки короче, и сил на внедрение и обкатку сложных систем расчёта нет.

Всё упирается в финансовый вопрос. Никто и никогда не будет стимулировать отдельных ПМ’ов в ущерб себе.

Плюс, комплексная оценка всегда может иметь массу спорных моментов. И даже один элемент расчёта, влияющий в конечном итоге на размер заработной платы, может стать камнем преткновения. И если итоговая сумма выплат будет ниже ожиданий менеджера проекта, он с большой вероятностью уволится. И никакие дополнительные соцпакеты или уровни квалификации его не удержат.

На этом фоне классические системы расчёта по KPI или OKR выглядят практичнее и проще, чем система грейдов.