Планирование потребностей в персонале

Сотрудники, какой бы квалификации они ни были, – это тоже ресурсы компании. Любым рабочим ресурсом можно и нужно управлять. Руководители могут планировать штатные расписания, эпизодические усиления за счёт наёмных специалистов (фрилансеров и субподрядчиков), распределять обязанности для минимизации издержек, планировать фонд оплаты труда (ФОТ) и т.п.

Ниже расскажем об основных особенностях управления потребностью в персонале.

Определения и термины

Планирование потребности в персонале – это часть общего процесса планирования, которая заключается в составлении списка необходимых сотрудников компании (проекта) для выполнения будущих задач и функций, например, в случае расширения, запуска новых проектов и т.п.

В отличие от общего планирования кадров (штатного расписания), «потребность» имеет меньшую предсказуемость, так как необходимость в расширении числа работников возникает фактически спонтанно – даже если развитие компании, создание новых проектов, расширение и т.п. идут по плану, всё равно крайне сложно предсказать, что конкретно (или кто конкретно) может понадобиться.

Планирование потребностей в сотрудниках (специалистах) может быть:

Долгосрочным (стратегическим). В этом случае планы на сотрудников и штатные расписания составляются на длительный период (около 5 лет). Обычно такие планы строятся на основе стратегий компании. Наиболее эффективное долгосрочное планирование потребности в персонале реализуется за счёт составления программы по подбору специалистов.
Краткосрочным (оперативным, тактическим, ситуативным). Управление персоналом и планирование потребностей осуществляется на короткий период, связанный с выполнением текущих задач и планов. Краткосрочные планы могут учитывать текущие показатели деятельности компании (проекта), имеющийся бюджет, сезонность спроса и ротации кадров, а также другие факторы, складывающиеся на рынке труда (и на рынке в целом).

Что влияет на планирование кадровой политики

К наиболее значимым факторам можно отнести:

Внешние факторы

Ситуация на рынке труда (сюда можно включить уровень безработицы, избыток или недостаток специалистов с нужной квалификацией, средний уровень заработной платы, кадровые политики конкурентов и т.п.).
Различные политические и экономические факторы (они могут стимулировать отток квалифицированных кадров из страны или наоборот, поощрять приток, они же могут создавать определённые риски и задавать общие тенденции).
Изменения и положения в действующем трудовом законодательстве (вообще этот фактор можно отнести к политике, проводимой государством в сфере труда).
Возможности обучения/получения квалификации (зависит от учебных программ, от количества и расположения основных учебных учреждений, от актуальности и качества учебных программ, от навыков учителей, тренеров, преподавателей и т.п.).
Общие тенденции и спрос на определённые профессии.

Влиять на внешние факторы конкретная организация не может (или может, но несущественно), но учитывать их в кадровом планировании нужно обязательно.

Внутренние факторы

Объём и структура производства. Напрямую связаны с размером предприятия, а также с размером штатного расписания. Сюда же можно включить инвестиционные программы, планы сбыта, места расположения производственных мощностей, главных и дополнительных офисов и т.п.
Размер бюджета для оплаты труда. Это общие финансовые возможности предприятия, свободные средства, долговые обязательства, инвестиции и пр. Бюджет ФОТ должен быть оптимальным и строго соответствовать проводимым кадровым политикам. Например, за счёт повышения заработных плат можно привлекать лучших специалистов в отрасли, но при этом значительно вырастут расходы предприятия, что не может не сказаться на стоимости продукции.
Структура связей между специалистами, распределение должностных обязанностей.
Источники новых кадров (насколько стабильным может быть приток новых сотрудников, как осуществляется обучение, получение квалификации, стажировка и пр.).
Полнота функционала и обязанностей HR-специалистов (отдела кадров). Только при качественно проработанной системе набора, тестирования, обучения, доквалификации и пр. можно добиться хороших показателей найма (и как бы это странно ни звучало – увольнения/оттока).
Текучесть кадров. Сюда могут входить как естественные факторы, такие как выход на пенсию, декретные отпуска и т.п., так и другие причины (внеплановые увольнения, травмы на производстве, профессиональное выгорание, карьерный рост и прочее).

В отличие от внешних факторов, на внутренние вполне можно повлиять – чтобы повысить привлекательность организации (проекта) для соискателей, и для того, чтобы настроить качественный цикл найма, корпоративного обучения, ротации и увольнения.

Как провести оценку потребности в персонале

Обычно выделяют два основных подхода:

количественная оценка;
качественная оценка.

Количественная оценка никак не анализирует требования к соискателям и к их квалификации. Она максимально простая и позволяет понять, сколько ещё сотрудников может понадобиться для выполнения той или иной задачи, для ускорения работы, для реализации проекта и т.п. Оценка носит примерный характер.

Качественная оценка уже более конкретна. Она отвечает на вопрос «Кого конкретно нужно нанимать?». При планировании качественной потребности нужно будет сформулировать требования к опыту и к квалификации нового персонала. Естественно, уровень квалификации и опыт соискателя должны будут соотноситься с его будущими функциями (должностными обязанностями).

Как планировать / управлять потребностью в персонале

Планирование числа сотрудников, которые могут потребоваться для реализации новых проектов, для расширения, реализации любых новых задач и т.п. – это простая механика.

Ничего инновационного здесь нет:

Описываются все (основные и дополнительные) задачи нового проекта.
По каждой задаче составляется перечень необходимых функций и прописывается планируемый объём реализации.
В соответствии с объёмом и сроками рассчитывается количество сотрудников (исходя из стандартного рабочего дня/нагрузки).
1. При расчёте нужно учитывать, что разные функции могут совмещаться между собой одним и тем же сотрудником.
2. Наиболее важные функции, требующие особой квалификации, логично выделять отдельно – чтобы считать по ним отдельные квалифицированные кадры.
3. Отдельно выносятся функции и объём работ, который можно делегировать (отдать на аутсорсинг – партнёрам или фрилансерам).
4. В расчёты обязательно закладываются риски и резервы (например, на случай подмены, болезни, отпуска и пр.).
На выходе вы получаете примерную численность персонала, необходимую для реализации обозначенных задач. Изучив рынок труда и использовав средний уровень заработных плат, можно посчитать более-менее точный бюджет (ФОТ).

Но мало просто рассчитать число (качественно или количественно) и бюджет. Нужно провести большой объём работы для того, чтобы сотрудники:

Приходили – для этого вам потребуются реклама, входная фильтрация (различные анкетирования, собеседования, тестирования и т.п.), а также различные мероприятия (прохождение медкомиссии, ознакомление с трудовым договором, подписание и пр.).
Оставались как можно дольше – тут уже будут работать система наставничества, правильная система мотивации (и как итог – достойный уровень заработной платы), корпоративное обучение, ротация по должностям, система поощрений и справедливых взысканий, формирование команд, тимбилдинги и т.д.
Правильно увольнялись – без обид и с максимальной пользой для компании (могли порекомендовать будущим соискателям), чтобы после себя могли оставить преемников (касается в основном руководителей) и порядок в делах.

Так как резкое увеличение числа сотрудников может привести к нарушению функций контроля, крайне важно рассчитать норму управляемости и подготовить управленческий кадровый резерв.

Именно поэтому многие компании в ожидании роста предпочитают заранее подготавливать управленцев из числа рядового персонала. С одной стороны, это приводит к стабильности системы (благодаря преемственности традиций и ценностей), а с другой стороны, благоприятно влияет на образ компании в глазах соискателей (благодаря возможности карьерного роста).

Обычно кадровое планирование (в том числе и план потребности в персонале) должно осуществляться последовательно, в соответствии со следующими этапами:

Анализ стратегических планов компании/организации (чтобы согласовать со стратегией новое штатное расписание).
Прогнозирование потребности (непосредственно расчёт и планирование).
Оценка имеющихся трудовых ресурсов.
Подготовка резервов (переобучение, доквалификация и т.п.).
Реализация планов.
Анализ и корректировка (в случае необходимости).

Выводы и рекомендации

Любой процесс планирования связан с обработкой большого объёма данных. Чтобы снизить риски потери информации и повысить качество планирования, должны применяться средства автоматизации и специальные информационные системы – BPM-софт, к которым и относится облачный сервис Projecto.

С помощью автоматизированных систем можно получить лучшую детализацию и визуализацию проектов, задач, мероприятий, ответственных и т.п. Здесь же можно хранить документы, обсуждения, переписку с партнёрами и прочие данные, необходимые для обслуживания предприятия и для принятия управленческих решений.