Регулярный менеджмент

Что есть регулярный менеджмент? Когда стоит задуматься о его внедрении, и нужен ли он вам на предприятии? Почему не все компании придерживаются подобных политик управления?

Все эти и некоторые другие вопросы рассмотрим в данном материале. Тема очень тесно связана с качеством планирования, так что без профильных инструментов здесь никак не обойтись. А у нас как раз есть отличное решение для планирования работы сотрудников.

Итак, начнём.

Определение

Регулярный менеджмент – это одна из разновидностей кризисного управления, которая применяется для выравнивания и стабилизации курса компании. Регулярный менеджмент характеризуется высокой степенью регламентирования процедур и бизнес-процессов, он сводится к детальному прописыванию планов действий для всех сотрудников, служб или отделов. По всем планам обязательно вводится регулярная отчётность, чтобы руководители компании получали оперативную обратную связь и могли лучше контролировать общие процессы.

Отсюда и название «регулярный».

С одной стороны, регулярный менеджмент (РМ) не имеет как такового негативного контекста. Это обычная система управления, полностью совместимая с классической теорией менеджмента. Всё, что делает РМ – усиливает значение процессов управления. Но из-за того, что к регулярному управлению обращаются преимущественно в тяжёлые для предприятий времена, такой менеджмент отождествляется с кризисным.

Как выглядит типовое внедрение РМ:

• Для всех ключевых направлений деятельности компании вводятся регламенты.
• Стандартизируется не только сама работа, но и система наказаний за её невыполнение.
• Исходя из целей, устанавливаются ежемесячные, еженедельные, а иногда даже ежедневные планы с привязкой к конкретным показателям.
• Стандартизируются отчёты, передача данных о деятельности переводится на регулярную основу.

Когда возникает необходимость регулярного менеджмента?

Часто так случается, что исходная бизнес-модель или даже бизнес-идея, которая удачно выстрелила и начала приносить доход, слабо детализирована. И потому на этапе масштабирования бизнес может обрушиться как карточный домик.

Чтобы такого не произошло, бизнес-модель и развитие компании в целом должны быть качественно спланированы изначально.

Но кто так делает? Правильно, никто. Бурный рост может стать началом конца. Так закрывается почти половина стартапов, способных пережить запуск (хотя и сам процесс зарождения даётся далеко не просто, топ причин, из-за которых проекты терпят неудачи).

Спасти ситуацию может регулярный менеджмент. Этот системный подход позволяет вернуть контроль над всем происходящим в вашей компании.

Но это не единственная ситуация, в которой следует прибегнуть к использованию регулярного менеджмента.

Основные предпосылки для внедрения РМ:

• Постоянный хаос в делах и непрекращающийся авральный режим работы руководителя компании.
• Период застоя в развитии предприятия: снижение уровня инициатив, отсутствие ответственности за принимаемые решения на местах.
• Слишком высокий уровень концентрации власти, когда буквально все решения в компании зависят от одного человека.
• Рост общей напряжённости —  снижается производительность труда, отсутствует мотивация, падает рентабельность и прочее. 
• Утечка «костяка» компании: опытные специалисты и управленцы переходят к конкурентам, либо просто увольняются из-за внутренних факторов.
• Низкий процент выполняемости задач и планов.

Но тут нужно оговориться. Применение регулярного менеджмента – это не наказание и не какая-то обязательная мера защиты. Если такой тип управления на вашем предприятии приводит к хорошим показателям эффективности, вы легко можете оставить его в качестве основного метода менеджмента.

Что включает в себя практика регулярного менеджмента?

Практиками в регулярном менеджменте можно назвать выработанные ответные реакции на конкретные вызовы и типовые ситуации. Стандартный ответ на проблему всегда помогает решить её с большой степенью вероятности.

Чего не хватает компании в период кризиса? Ответ прост – определённости. Именно хаос и отсутствие контроля приводит к проблемам управления компанией любого размера.

Проблема в том, что практики не могут быть универсальными для всех случаев применения. Они всё равно требуют адаптации на местах – под текущую концепцию бизнеса, особенности рынка, под уровень знаний, навыков и компетенций рядовых исполнителей и не только.

Хотя направления самих действий зачастую носят один и тот же характер. Так, к основным практикам регулярного менеджмента относят следующие (обратите внимание, что все практики тесно связаны с непосредственными обязанностями руководителей):

• Планирование — процесс генерации и постановки задач подчинённым.
• Делегирование — умение правильно и вовремя передать всю или часть ответственности. Делегирование невозможно без процедуры контроля.
• Решение проблем. У подчинённых есть только личные проблемы, тогда как управленцы обязаны решать проблемы компании как свои собственные.
• Управление общением, беседой (умение склонить собеседника к оптимальному решению – это определённо сила).
• Проведение совещаний и регулярных бесед. Последние необходимы для выяснения потребностей и мониторинга текущего состояния подчинённых.
• Обратная связь — её сбор и обработка данных.
• Наставничество (учиться, учиться и ещё раз учиться, как завещал дедушка Ленин, но лучше, чтобы этот процесс был подконтрольным).
• Участие в подборе персонала.

Какие виды совещаний проводятся в регулярном менеджменте?

Совещания в регулярном менеджменте – это один из видов эффективных практик.

Любое совещание должно иметь определённую цель. Соответственно, конечным итогом общения должен стать конкретный результат (достижение или начало движения к достижению цели).

В качестве основных видов совещаний в регулярном менеджменте выделяются:

• Информационные совещания (цель – доведение какой-либо информации).
• Встречи для анализа и разработки решений (коллегиальное обсуждение проблем и принятие конкретных мер противодействия им).
• Планёрки (короткое подведение итогов, сбор оперативной обратной связи, обсуждение текущих проблем, поощрение отличившихся и прочее).
• Статус-встречи.

Результат любой встречи можно отнести к следующим категориям:

1. Участники разделили мнение (поддержали его, согласны с ним).
2. Сообщённые данные приняты к сведению (доведены и поняты).

Но совещания не должны проводиться просто ради совещаний. Это не какой-либо ритуал или определённая обязанность. Совещаний не должно быть слишком много, более того, без темы и повода их проводить не нужно. Большое количество встреч по поводу и без – это тоже плохо.

Не стоит отклоняться от повестки и просто занимать время собеседников, вещая на посторонние темы. Совещания нужно заранее готовить, чтобы все участники знали, чего ожидать, когда оно состоится и кто его будет вести. В очень крупных компаниях логично прибегать к составлению протоколов.

Какие виды обратной связи применяются?

Обратная связь – это информация о действиях человека или сотрудника, которая сообщается ему же посторонними людьми (в том числе теми, на кого могут быть направлены эти действия).

Основная цель – влияние на действия, их корректировка или закрепление положительного результата.

Соответственно, в регулярном менеджменте выделяется:

• простая обратная связь (подтверждение о получении, своего рода квитирование),
• поддерживающая (стимулирующая к продолжению действий),
• корректирующая (направленная на изменение процесса воздействия).

Если в обратной связи присутствует критика, она должна быть сбалансированной и опираться на факты, не стоит переходить на личности: обсуждаться должны действия, а не люди. По аналогии должна осуществляться и похвала.

Обратная связь — обязательна. В противном случае её отсутствие вынуждает усиливать процедуры контроля.

Как внедрить регулярный менеджмент на предприятии?

Лидерами внедрения новой системы менеджмента должны выступать руководители компании и представители топ-менеджмента. Именно поэтому они должны изучить теорию и принять её на вооружение, то есть освоить основные принципы, выработать свои практики и прочее.

Консультанты и HR-менеджеры могут помочь только с внедрением, когда будут разработаны основные политики.

Новые практики должны стать частью процесса обучения и адаптации новых сотрудников, но в начале их нужно довести до наставников и до тех, кто является ответственным за обучение. Затем практики нужно интегрировать в систему менеджмента. Это должен быть постепенный поступательный процесс.

Общий алгоритм внедрения будет выглядеть следующим образом:

1. Топ-менеджмент рассматривает идеи регулярного менеджмента, принимает решение о внедрении.
2. Назначается руководитель проекта по внедрению (наиболее ответственный представитель топ-менеджмента).
3. Определяются практики, которые будут внедряться и использоваться на предприятии (набор может быть уникальным).
4. Практики подробно описываются и обкатываются в тестовом режиме (желательно в хорошо контролируемой среде).
5. В случае успеха пилотного проекта разрабатывается комплексный проект внедрения для всего предприятия.
6. Развертывание новой системы должно быть планомерным и двигаться сверху-вниз (сначала доводятся принципы и проверяются знания руководителей высшего звена, затем среднего и только потом уже низшего и доведение до рядовых исполнителей).
7. В ходе внедрения собирается обратная связь и решаются возникающие в процессе проблемы: недопонимания, неточности, накладки.
8. Практики включаются в стандартный алгоритм работы.
9. По мере необходимости они актуализируются и совершенствуются.

Стоит ли переходить на использование регулярного менеджмента?

Причины и предпосылки перехода мы описали выше. Возможно, ваша компания и не нуждается в регулярном менеджменте. А возможно, это будет единственно правильным выходом из сложившейся ситуации.

В любом случае решение остаётся за руководителем компании и за лицами, которым он подконтролен (собственники, акционеры и т.д.).

Регулярный менеджмент – это не панацея. Он не сможет ответить на все вызовы рынка или добавить ответственности вашим подчинённым. Это просто инструмент. И работает он исключительно в умелых руках.

Если ни низы, ни верхи не принимают изменений, никакая система управления не сможет упорядочить хаос.