Анализ пяти сил Портера

Многие еще из школьной программы обучения усвоили, что рыночные отношения определяет конкуренция. Но на самом деле рынок, особенно если говорить о макроэкономике, определяет не только уровень конкуренции, но и другие законы. У любого проекта, в том числе нового бизнеса, традиционно возникает вопрос: «Как проанализировать рынок так, чтобы правильно определить свою нишу и найти грамотную стратегию позиционирования бренда, продукта или услуги?».

Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса разработал специальную модель анализа, которая поможет найти ответы. Об этом инструменте стратегического планирования и поговорим ниже.

Зачем нужен анализ 5 сил Портера (что показывает)

Модель анализа пяти сил Портера – это методика для изучения и анализа конкуренции на рынке, применяемая при выработке новых стратегий компании с учётом следующих факторов влияния:

1. Уровень конкурентной борьбы
2. Угрозы возникновения в нише новых игроков
3. Угрозы появления аналогов (товаров-заменителей)
4. Текущая расстановка власти поставщиков
5. Рыночная власть (влияние) потребителей 

Модель анализа Портера позволяет изучить рыночную ситуацию и принять ключевые решения относительно дальнейших шагов бизнеса.

Например, на основе такого анализа может быть принято решение о расширении ассортимента, об уходе с определённых рынков или ниш, о смене курса развития и прочее. Точно такая же модель анализа может применяться при аудите компании, а также при открытии нового бизнеса.

Вместе с тем из-за общего характера и множества поверхностных оценок модель пяти сил чаще всего применяется только при стратегическом уровне планирования. Методика выступает в роли отправной точки для множества других процессов изучения рынка, позволяющих провести анализ с большей детализацией и погружением.

Цели применение анализа пяти сил Портера:

• Оценка перспектив и возможностей бизнеса на несколько лет вперёд в тесной интеграции со стратегией развития.
• Анализ внешней среды для компании или бизнеса.
• Проверка гипотез и идей, инноваций на уровне стратегии.
• Изучение уровня конкуренции.
• Своевременное выявление основных угроз и рисков для стратегических планов.

Анализ пяти сил Портера может успешно применяться в связке со SWOT-анализом или с PEST(EL), а также с другими аналогичными инструментами.

Обратите внимание, сам Портер рекомендовал использовать модель пяти сил для изучения микроэкономической обстановки. С помощью этой модели нельзя изучить сразу несколько отраслей, только какую-то одну. Если компания работает в нескольких отраслях, необходимо провести отдельный анализ для каждой из них. Модель Портера не позволяет исследовать часть отрасли, только отрасль или нишу целиком.

Какие группы факторов влияют на компанию согласно модели 5 сил Портера

Мы уже упомянули выше основные факторы, влияющие на бизнес в модели Портера. Разберём каждый из этих факторов детальнее.

1. Угрозы возникновения в нише новых игроков

Сила горизонтальной конкуренции.

Каждый из участников отрасли обязательно оказывает давление на ее других игроков. Он неизбежно стремится занять свою долю рынка и потому оказывает влияние на цены, на уровень инвестиций (для ускорения развития или освоения ниши), на уровень расходов для поддержания высокой конкурентоспособности, чтобы оставаться на плаву, и не только.

Поэтому, если на рынке появляется новый игрок, вся сложившаяся экосистема и хрупкий баланс могут нарушиться. Так, новый конкурент может повысить ставки по всем основным категориям расходов и доходов: снизить уровень цен (сделав текущие продажи конкурентов нерентабельными), увеличить расходы на поддержание конкурентоспособности и на стартовые инвестиции, тем самым закрывая или ограничивая вход в нишу для других игроков.

Простой пример – сервисы такси от крупнейших российских предприятий (не будем называть бренды), которые  смогли занять весь рынок. В настоящее время сложно представить, что новый игрок сможет войти в эту нишу. Хотя попытки были, но это становится почти невозможным из-за высокого уровня первоначальных вложений. Только действительно крупные компании смогут конкурировать с имеющимися сервисами.

Итак, барьер для входа нового игрока заключается в преимуществах и возможностях, которые могут предложить текущие конкуренты в сравнении с новыми участниками.

Наиболее привлекательными являются те рынки, где либо высокие пороги входа (всех подряд сюда не пускают, следовательно, риск появления нового игрока снижается), либо низкие (что упрощает закрепление в нише и накопление аудитории перед приходом крупных компаний). Самая невыгодная ниша – это та, где средний порог входа, поскольку в любой момент сюда могут прийти крупные игроки и подмять под себя львиную долю аудитории.

Источники входных барьеров по Портеру:

• Эффект масштаба — чем крупнее производство, тем меньше затраты на одну единицу товара, соответственно, выше рентабельность бизнеса.
• Сетевой эффект — чем больше клиентов пользуется одной и той же продукцией, услугой, тем больше других клиентов хотят пользоваться тем же самым. Простой пример – телефонная связь, чем больше абонентов, тем больше желающих подключить телефон.
• Стоимость переключения клиента — пользователю невыгодно переходить к конкуренту, так как для этого ему придётся понести определённые потери.
• Требования к капиталу — чтобы запустить новый бизнес, нужны определённые вложения. Если у бизнеса нет достаточного стартового капитала, то и в нишу войти он не сможет.
• Текущая система ценностей клиентов — доля лояльной аудитории, сила привычки, а также ценность конкретного бренда.
• Неравный доступ к каналам сбыта — зачастую, чтобы расширить каналы сбыта, производителю необходимо наработать опыт, заключить ряд долгосрочных контрактов и прочее. Каждый такой шаг повышает сложность входа для новых игроков – им просто не достанутся самые выгодные каналы, они уже заняты.
• Требования контролирующих и надзорных органов, общая политика и набор регламентирующих документов. Например, где-то нужно купить патент, где-то существуют строгие нормативы к качеству продукции на уровне государства, где-то действуют санкционные политики и т.п.

2. Угрозы появления аналогов (товаров-заменителей)

Продукт или услуга на сложившемся рынке предполагает определённый уровень расходов на их создание. Поэтому рентабельность у всех производителей будет примерно одинаковой, близкой к рентабельности конкурентов.

Однако, если изменить технологический процесс и создать товар, решающий ту же проблему потребителя, но по более низкой цене, можно легко обойти конкурентов за счет повышения рентабельности и спроса. 

Примерно так плёночные фотоаппараты были вытеснены смартфонами. Они решают ту же задачу, но делают это гораздо удобнее, так как всегда в руках у владельца и не требуют сложных процессов проявки плёнки и печати бумажных фотографий.

К факторам угрозы замены можно отнести:

• Предпочтения и склонности потребителей.
• Сочетание цены и качества.
• Издержки переключения.
• Уровень дифференциации продуктов (разработка продуктов для узких рынков, а также для определённых категорий потребителей).
• Количество альтернатив (аналогов основного продукта, то есть всех тех изделий, что решают одну и ту же задачу потребителя).
• Простота замены.

3. Рыночная власть (влияние) потребителей

Потребители крайне важны для компаний-производителей, поэтому аудитория не может не влиять на бизнес.

К основным факторам влияния потребителей Портер относит:

• Рыночная доля компании — соотношение концентрации аудитории с концентрацией точек продаж.
• Зависимость бизнеса от каналов сбыта.
• Затраты на смену покупателя.
• Ценность клиента.
• Переговорные рычаги.
• Ценовая эластичность спроса.
• Объём информации о потребителях (точность портретов).
• Уникальность продукции.
• Наличие товаров-заменителей и интерес клиентов к ним.

4. Сила поставщиков

Любая продукция и услуги производятся с использованием определённых ресурсов, профессиональных инструментов, оборудования и других компонентов. Физические продукты изготавливаются из сырья. Стоимость ресурсов неизбежно отражается на цене конечного изделия. Поэтому поставщики ресурсов оказывают значительное влияние на бизнес.

К факторам силы поставщиков Портер относит:

• Затраты на смену поставщика — безболезненно сменить одного поставщика на другого чаще всего невозможно.
• Уникальность ресурса или сырья.
• Степень влияния стоимости ресурсов на стоимость продукции (условно – доля).
• Доступность и наличие замещающих ресурсов.
• Конкуренция поставщиков.
• Соотношение концентрации поставщиков и бизнеса.

5. Уровень конкурентной борьбы

Чем насыщеннее ниша, тем выше уровень конкуренции. Уровень конкуренции – это своего рода ядро модели Портера. Каждая компания имеет свой набор поставщиков и потребителей, свои угрозы, свои ресурсы для развития.

Их набор и взаимное влияние друг на друга определяют конкурентоспособность каждого отдельного предприятия. Понимание позиций и возможностей конкурентов является ключевым фактором при выстраивании собственной политики развития и стратегий.

К потенциальным факторам конкурентной борьбы Портер относит:

• Получение преимуществ за счёт инноваций.
• Проникновение онлайн-компаний в офлайн-сферу (уровень цифровизации).
• Расходы на рекламу.
• Коэффициент концентрации конкурентов.
• Мощная стратегия.

Помимо основных групп факторов, при анализе 5 сил могут дополнительно учитываться:

• Темпы роста отрасли.
• Технологии и инновации.
• Дополнительные товары и услуги (комплексность предложения).
• Влияние регулирующих органов (за счёт внесения изменений в законодательную базу).

Выводы и рекомендации

Не существует универсальной формы или алгоритма для проведения анализа пяти сил. Некоторые используют готовые шаблоны, в то время как другие разрабатывают свои собственные форматы оценки.

В общем виде анализ 5 сил Портера делается следующим образом:

1. Оценивается степень влияния каждой из указанных сил. Оценивать можно в любых балльных системах: 3 балла, 5 баллов, 10 баллов. Негативное состояние должно соотноситься с максимальным количеством баллов, положительное влияние – с минимальным.
2. Далее суммируются итоговые баллы. Если получается минимальное значение, риск возникновения проблем будет минимальным, среднее – средним, максимальное – проблемы точно будут.
3. Если каждую отдельную силу не получается оценить с ходу, то она разбивается на составляющие из разных факторов (мы привели их выше). После чего оценивается каждый отдельный фактор и считается общий балл по конкретной силе давления.
4. Итоговую таблицу с баллами по каждой отдельной силе можно использовать для планирования стратегий, снижающих риски в наиболее узких местах. Например, если у вас проблемы с поставщиками, их слишком мало, то нужно предусмотреть варианты их замены или самим заняться производством проблемного ресурса.

Какими бы сложными ни были инструменты стратегического планирования, мы рекомендуем использовать профильный софт для управления проектами и компаниями – BPM-системы, как наш сервис Projecto.

Так вы сможете держать всё под контролем и оперативно реагировать на вызовы и проблемы.