Синергия в бизнесе: можно ли наладить корпоративную синергию в команде

Когда отдельные компоненты собираются вместе и начинают взаимодействовать, формируется система. Она как единая сущность может обладать новыми свойствами и характеристиками, которые были недоступны отдельным её компонентам. Способность получать нечто большее от объединения называется синергией. Ниже поговорим об эффекте синергии в коллективе и бизнесе в целом.

Корпоративная синергия – что это?

Википедия определяет корпоративную синергию как дополнительный финансовый эффект (или иную выгоду), который возникает от объединения нескольких компаний или корпораций.

Само слово «синергия» в переводе с древнегреческого означает «совместная энергия/работа/труд».

Синергия как явление возможна во многих сферах жизни: медицина, биология, работа с информацией, физика и пр. Но в нашем контексте наиболее интересна социологическая составляющая и применение в бизнесе.

Так, эффект синергии возможен в маркетинге, экономике и менеджменте.

Словосочетание «корпоративная синергия» стало модным во времена, когда многие крупные корпорации задумывались об объединении (в 1990-х годах). Все надежды были направлены на возможность выиграть что-то большее от совместных усилий: получить сверхдоходы, обменяться опытом, оптимизировать налоговые сборы, привлечь дополнительные инвестиции и не только.

Но эффект оказался труднодостижимым. Основные проблемы крылись в том, что стимулировали к объединению в первую очередь банкиры и инвесторы, а не создатели компаний или их руководители. Из-за проблем с увеличившимся масштабом всплывали новые подводные камни: новые риски, разногласия в корпоративной культуре и этике, нерациональное использование ресурсов, переплата (в первую очередь топ-менеджерам из-за увеличившихся нагрузок и подросшего статуса), негативная реакция рынка, наличие особого внимания со стороны контролирующих органов. В итоге «синергию» в виде дивидендов получали только инвесторы, и то недолго, так как в новой корпорации быстро случался коллапс.

Подробнее в материале про «Слияния и поглощения: Почему они могут потерпеть неудачу».

Тем не менее синергия в бизнесе существует. Максимальный эффект от совместных действий можно получить в составе опытных команд. То есть к проектам и к проектной деятельности синергия имеет непосредственное отношение. Но её точно не стоит называть «корпоративной».

Синергия в бизнесе и в командах

Создание идеальной команды – мечта многих руководителей, когда каждый знает свои функции, не задаёт лишних вопросов, не нуждается в дополнительном контроле и выдаёт качественный результат с завидным постоянством. В итоге можно наладить полноценный конвейер для работы по проекту, где любая новая идея или пожелание заказчика будут выполняться в минимальные сроки и с адекватным расходованием бюджета.

Не работа, а сказка.

Некоторые команды в результате появление эффекта синергии способны к самоорганизации. К этому даже призывает манифест Agile. К слову, если у вас нет самоорганизации, то вы не работаете по Аджайл, успокойтесь и примите это как данное.

Наличие команды – это уже синергия. Так как команда – это особый вид объединения групп, приводящий к значительному повышению эффективности работы.

Когда команда проекта (проектного офиса) работает как единое целое, как слаженный механизм или система, то совместные усилия сотрудников могут приводить к результатам, которые будут значительно превышать вклад отдельных участников.

Но не стоит забывать, что синергия в проектах может иметь не только положительный эффект, но и отрицательный, когда, несмотря на совместные усилия, конечный результат становится только хуже или ресурсы расходуются нерационально. Получается, что труд отдельных участников тратится впустую.

В основе командной синергии всегда лежит возможность на 100% раскрыть свои таланты и профессиональные навыки на рабочем месте.

Руководителю команды остаётся самая малость – обеспечить соответствующую почву для этого.

Как достичь эффекта синергии в командах и проектах?

Работа в команде – это совсем непросто. Недостаточно приходить на рабочее место и выполнять свои номинальные обязанности. Нужно больше взаимодействовать с участниками, знать и учитывать их особенности, загрузку, статус и прочие атрибуты.

Следующие шаги станут отличным подспорьем в достижении взаимопонимания в коллективе.

Шаг 1. Выстраивание эффективных коммуникаций

Качество и эффективность общения во многом зависит от лидера команды, то есть от менеджера проекта в нашем случае.

Управленец в командах выполняет те же функции, что и любой другой руководитель. Но есть некоторые отличия. Например, лидер в команде в первую очередь делает ставку не на свой авторитет или на превосходство над другими. Он служит первым связующим звеном – по аналогии с тем  веществом, которое может проникнуть всегда и везде, знать обо всём, но именно оно может снижать потенциальные трения и ускорять процесс обмена информацией, быть всегда рядом и способствовать гармонизации отношений.

Именно руководитель команды задаёт манеру общения, определяет общую политику и ограничения, выстраивает правила и традиции, является носителем «закона» и блюдёт порядок.

Если сотрудники будут знать, куда им можно обратиться и по каким вопросам, кто и за что отвечает, где хранится проектная документация (база знаний), то им будет проще выстроить взаимодействие с другими участниками или быстрее погрузиться в работу.

Что нужно учесть:

• Опыт (а значит, и информацию о работе проекта) нужно обязательно накапливать, чтобы его можно было учесть в следующих проектах или просто в дальнейшей работе по тому же проекту. У участников команды должен быть доступ к базе знаний.
• Лидер команды должен правильно выстроить схему коммуникаций и держать ее в голове. При более официальном подходе можно даже нарисовать полноценный план связей — план обмена информацией.
• У участников команды всегда должна быть возможность коммуникации в обратном направлении — стабильный канал обратной связи до руководителя или того, кто принимает окончательные решения. При горизонтальном обмене информацией не менее важна конструктивная обратная связь.
• В этике общения всегда должны преобладать факты. Не стоит оперировать домыслами или непроверенными данными.

Более подробный материал о выстраивании коммуникаций в проектах.

Шаг 2. Работа над повышением доверия

Основной ограничитель роста и творческого подхода – излишний контроль. Нельзя заставить творить по сигналу. Каждый участник команды – это личность. И только если личность ощущает себя в правильной среде, она может раскрыть свой потенциал.

Задача лидера команды в данном случае – дать понять, что рабочая среда подходит для творчества, что сотруднику доверяют на 100%. И если сотрудник выдаёт какое-либо решение, то воспримут как  рабочее.

Но тут много дополнительных факторов: доверие зиждется на ранее выстроенных коммуникациях, на системе поощрения, на общих интересах команды, на обеспечении прозрачности контроля и на справедливости, на общей «химии» — эмпатии.

При выстраивании доверительных отношений лидеру не стоит забывать о следующих нюансах:

• Доверие не должно заменять собой правила. Правила едины для всех и подлежат соблюдению, никакие личные отношения не могут их изменить.
• Доверие не исключает возникновения конфликтов. Конфликты должны решаться по справедливости и с учётом фактов, а не на основании личных отношений.
• Доверие — не значит отсутствие контроля. Контроль должен быть всегда. Это одна из самых важных функций менеджмента.

Шаг 3. Стимулирование за счёт групповых целей и норм

Индивидуальные показатели – это хорошо. Но чем больше вы уделяете внимание вкладу отдельных участников, тем более расплывчатыми становятся общие цели. Как итог – теряется командный дух, снижается желание участвовать в общей деятельности.

Идеальная команда – это когда соблюдается идеальный баланс между вкладом одного участника и вкладом всех остальных.

Что важно помнить:

• Общие показатели и нормы стимулируют к общим усилиям.
• Лидер должен держать на контроле влияние личных показателей и снижать негативный эффект от них.
• Общие для всех правила следует описывать в корпоративной этике, корпоративной культуре, миссии или в других документах. Это может быть негласный свод правил, по которым осуществляется работа и взаимодействие. Но лучше будет, если такие правила и нормы будут общедоступными и где-то будут зафиксированы.

Выводы и рекомендации

Синергия в бизнесе и в проектах существует. Это не просто модное словечко, а реальный эффект от правильно приложенных общих усилий.

Но не стоит ожидать, что синергия придёт сама собой. Над ней нужно работать, и работать планомерно.

Разрушить команду всегда легко. Достаточно повысить контроль, добавить побольше рутины и скучных задач, снизить возможность проявления творчества и самостоятельности.

А вот построить эффективную команду, в которой есть «химия», очень сложно.

Мы предлагаем переложить часть рутины и контроля на софт. Тогда менеджер проекта сможет сосредоточиться на выстраивании коммуникаций, на эффективном планировании, а также на других задачах по обслуживанию команды.

Наше решение – облачная платформа Projecto. Это сбалансированный софт для управления проектами в формате готового сервиса.