Управление портфелем проектов: лучшие практики и инструменты

Когда внутри организации запускается несколько проектов одновременно, возникают новые сложности: необходимо корректировать и согласовывать работу проектов между собой, оптимизировать их ресурсную базу, поскольку снабжение происходит из одного источника, добиться того, чтобы усилия проектов приводили к ожидаемым результатам, не противореча друг другу. А самое главное, как это сделать?

Вопросов много, но решение одно – использовать управление портфелем проектов. Об этом, а также о лучших практиках и инструментах, расскажем далее.

Что такое управление портфелем проектов

Проект – это единичное мероприятие с конкретной целью и сроками.

Портфель проектов – это связка из нескольких проектов, помимо этого, сюда могут добавляться другие портфели, программы и мероприятия. Логично, что в портфеле проектов должно быть как минимум два и более объекта управления, а не один.

Управление портфелем проектов (УПП или в англ. PPM, от слов Project Portfolio Management) – это процесс управления связанными между собой проектами и программами с целью достижения стратегических задач компании с максимальной эффективностью.

Слово «программа» неслучайно появилось в определении.

Программа здесь (она же стратегическая программа) – это ряд связанных между собой проектов и действий, объединенных с целью получения преимуществ, недоступных при единичном исполнении тех же проектов. Фактически это цепочка связанных между собой проектов.

Например, в программы объединяются группы стратегических проектов, проекты и действия, связанные со сводными бюджетами, с бизнес-циклами, а также проекты с едиными целями. Таким образом создаются продукты «на потоке» – как на конвейере, с передачей от этапа к этапу.

Основные сложности управления большим числом проектов и программ

• Поскольку источник ресурсной базы фактически один (тот, что поставляет основные финансы, материалы, оборудование, персонал и прочее), необходимо позаботиться о правильном распределении этих самых ресурсов. Некоторые ресурсы могут совпадать, некоторые нет, потребности могут быть разнесены по времени. Если объём недостаточный, следует расставить правильные приоритеты.
• Если проекты работают над составными частями одной системы, нужно выработать единую сетку стандартов, обеспечивающих правильное взаимодействие разделённых подсистем (API, интерфейсы и т.п.). Иначе конечный результат будет невозможно собрать в единое целое.
• Задачи и сроки проектов следует согласовать так, чтобы они решали поставленные цели в рамках единой стратегии предприятия (дабы избежать различных накладок и смещений).
• Проведение селекция проектов в портфеле – определение наиболее жизнеспособных и действительно полезных, закрытие и сокращение неэффективных, передача задач между проектами и другое. Потенциальная необходимость тех или иных проектов может меняться со временем, но всё это обязательно должно согласовываться с единой стратегией предприятия.
• Своевременное обнаружение проблем и рисков на операционном и стратегическом уровне.
• Необходимость согласования деятельности проектов с деятельностью и бизнес-процессами внутри предприятия.
• Важно накапливать знание и опыт в единой базе данных, они могут быть использованы в работе над последующими проектами.

Устранение сложностей в управлении портфелями проектов напрямую связано с выгодой, которую компания получает от этого процесса.

Чем отличается управление портфелем проектов от управления проектами

Очевидно, что простое управление проектом (PM, Project Management) подразумевает работу только с одним объектом, тогда как управление портфелем охватывает сразу несколько проектами одновременно.

Каждый проект имеет свои особенности, ресурсы, персонал, цели, задачи и не только. И для обеспечения эффективного управления всеми проектами в портфеле необходимо применять дополнительные инструменты и подсистемы.

Инструменты для управления портфелем проектов

К инструментам и программами управления портфелями проектов обычно относят следующее:

• Системы учёта задач и подзадач всех связанных проектов (такие, как Projecto).
• Онлайн-календари и графики.
• Специальные системы мониторинга.
• Отдельные метрики и системы анализа, позволяющие оценить эффективность как отдельных проектов, так и их общий прогресс (ROI, EVA, NPV, ECV, период окупаемости, PnL и прочее).
• Особые средства и подходы к коммуникации, чтобы обеспечить оперативное информирование и обмен данными между разными проектами.
• Единая база для учёта и работы с документацией (руководящие документы, стандарты, распоряжения и т.п.).
• Системы учёта и распределения ресурсов.
• Инструменты планирования и управления рисками.
• Другие виды систем автоматизации и профильного программного обеспечения.

Какие модели управления могут применяться к портфелям проектов

Как можно было понять из вышесказанного, управление портфелем проектов заметно сложнее, чем управление одним проектом или даже программой. Оно возможно только при максимальном уровне зрелости компании.

Поэтому подходы, применяемые на более низких уровнях, не всегда подходят.

К наиболее обоснованным научным методам управления портфелями проектов и к процедуре отбора кандидатов можно отнести следующие модели:

• «Стадия-ворота» (Stage-Gate). Используется более чем в 60% американских компаний. Максимально простая в понимании и достаточно эффективная методика, лучше всего подходит для управления портфелем инновационных проектов. Работа над новым продуктом разделяется на этапы. На входе каждого нового этапа создаются так называемые «ворота». При прохождении ворот принимается решение о целесообразности продолжения разработки или закрытия продукта. Вместо этапов может использоваться периодическая ревизия, например, раз в полгода. В качестве наивысшего приоритета могут рассматриваться не только сами ворота, но и общий обзор портфеля (селекция).
• Модель Радулеску. Разработана и применяется в Румынии. Основной принцип сводится к тому, что набор проектов в портфеле определяется на основе специально эвристического анализа (требуются соответствующие программные средства расчёта и совместимый набор критериев). Количество проектов, на основе которых осуществляется отбор, может быть любым. Схожие проекты (по целям, по задачам, по функциям и т.п.) группируются, и уже в этих группах проводится сравнение для выявления лучшего по совокупности характеристик, включая риски. Подсчёт обычно ведётся на основе балльной системы: проект с большим количество баллов выигрывает в процессе отбора. 
• Модель отраслевого развития. Применяется для портфелей проектов и программ, способствующих развитию компании. Для принятия конечного решения об отборе проектов в портфель используются РЭСТ-диаграммы (с числовым отражением Рисков, Эффективности и Стоимости). Итоговые списки проектов фильтруются по показателю эффективности, но конечный выбор осуществляется на основе бюджета. Если бюджета, выделенного на проект конкретного типа, недостаточно, такой проект отсеивается. Проекты предлагается разделять по группам целей: рыночные, производственные, финансовые (экономические), социальные и другие.
• Модель селекции Бадри-Девиса. Сложная математическая модель, учитывающая выгоды, риски, затраты на оборудование и на другие цели, взаимосвязи проектов, ограничения по времени исполнения и по времени обучения, дополнительные кадры.
• Оптимизационная модель. Предполагает построение специальных матриц, отражающих влияние одних проектов на другие при наличии или отсутствии финансирования. Сбалансированным считается такой портфель проектов, который будет решать поставленные стратегические цели при минимальных затратах (или при соответствии бюджету, если он ограничен). У каждого проекта должны быть также оценены вероятность успеха, потенциальный доход и издержки.
• Модели распределения ресурсов. Это группа схожих подходов. Например, сюда можно отнести PERT-анализ, трёхточечную оценку, метод критического пути, модель эффективного распределения ресурсов в условиях неопределенности и не только.

Существуют и другие подходы: линейные (модели Дина, Альбаха, Хакса и Вайнгартнера, Ферстнера – Хенна), нелинейные (ветвление деревьев решений, метод опционов) и экспертно-аналитические (скоринг, модель стратегических корзин, анализ иерархий, анализ сетей и т.д.). Отдельным особняком стоят методы графического анализа – это различные диаграммы (пузырьковые и классически, в виде кругов, линий, графиков), графы, технологические схемы и матрицы. Они обеспечивают наиболее наглядное представление результатов оценки.

Выводы и рекомендации

Управление группой или портфелем проектов является достаточно сложной задачей с точки зрения планирования и контроля. Поэтому для её решения следует привлекать не столько лидеров, способных повести за собой, сколько опытных аналитиков.

Грамотный подбор проектов для портфеля базируется на сильных математических моделях и, как следствие, на сложных вычислениях. Только так можно рассчитать максимум из возможного ещё до момента запуска, а не потом в процессе.

Значительно снизить риски просчётов помогают проектные офисы, сформированные с участием нескольких опытных специалистов.

Немаловажными факторами, влияющими на успех управления, становятся внедряемые метрики, системы аналитики, правильные технические средства коммуникации, системы постановки и контроля задач (BPM-системы) и другой профильный софт. Всё это повышает прозрачность процесса и улучшает контроль.