Модель командных ролей Белбина

Опубликовано

Команда, состоящая исключительно из креативных гениев или из лидеров, может не суметь воплотить свои прорывные идеи в жизнь. С другой стороны, рабочей группе, состоящей исключительно из дотошных реализаторов, может не хватать креативности для внедрения инноваций, что приведёт к застою. Здесь-то нам и понадобится модель командных ролей Белбина.

Кто должен быть участником проекта для того, чтобы он успешно реализовался? Ответ на этот вопрос попытался дать доктор психологических наук Рэймонд Мередит Белбин.

Содержание статьи

Модель командных ролей Белбина: в чём суть?

Теория командных ролей Белбина выделяет два важнейших качества, которые каждый человек привносит в команду.

  • Во-первых, это его компетенции — специальные знания, квалификация и опыт, которые в первую очередь учитывались при его найме.
  • Во-вторых — командная направленность. То, как человек взаимодействует с группой и повышает её общую эффективность.

Доктор Белбин провёл исследование, в котором в качестве исходных данных взял результаты управленческих игр. Он проанализировал команды, добившиеся успеха, и команды, провалившие испытания, чтобы понять, что привело к таким результатам.

Его выводы позволили выделить характерные поведенческие кластеры, или роли в команде. Подробно он описал их в 1981 году в книге под названием «Управленческие команды: почему они добиваются успеха или терпят неудачу», где привёл восемь таких ролей, позже расширив концепцию до девяти. Белбин выдвинул теорию, что суть высокоэффективной команды заключается не только в коллективных навыках её членов, но и в том, как характеры этих людей сочетаются друг с другом, создавая динамичное целое.

Так появилась концепция, которая переосмыслила правила формирования команды: модель командных ролей Белбина. Эти роли, каждая из которых имеет свои сильные стороны и недостатки, служат строительными блоками для создания сбалансированной, сплоченной команды. Понимание методики может позволить руководителям собрать и сплотить свою идеальную проектную команду.

Девять ролей в модели Белбина

Доктор Белбин обнаружил, что команды, в которых соблюдается баланс описанных ниже ролей, с наибольшей вероятностью выстраивают эффективные рабочие отношения, используя свои сильные стороны и сдерживая влияние слабых сторон.

Все девять ролей в модели Белбина условно делятся на три группы: социально ориентированные, ориентированные на действия и ориентированные на размышления. Рассмотрим их подробнее.

Координатор или председатель (Coordinator)

Приоритетная цель: согласование действий внутри команды и обеспечение слаженной работы её участников.

Координатор — это социально-ориентированная роль уверенного в себе капитана команды, который становится её опорой и следит за тем, чтобы таланты каждого были использованы в полной мере. У него есть чёткое представление о цели, и он умеет сделать так, чтобы каждый чувствовал, что его ценят и слышат.

Стратегический подход позволяет координатору видеть общую картину, что даёт команде возможность плавно и эффективно двигаться к достижению общих целей. Однако члены команды, выполняющие более «практическую» работу, могут не всегда серьёзно относиться к вкладу координатора, подозревая его в уклонении от реальной работы.

Сильные стороны координатора: зрелый, уверенный в себе, хорошо проясняет цели, побуждает к принятию решений, умело делегирует полномочия. Открытый к диалогу, способный оценить то, что может предложить каждый член команды.

Слабые стороны координатора: иногда может показаться, что он манипулирует людьми и избегает личной ответственности за выполнение задач, предпочитая координировать усилия других, а не делать что-то своими руками.

Рекомендация для руководителя: убедитесь, что координатор не присваивает себе все заслуги команды. Поощряйте его подавать пример, включаться в работу и помогать другим.

Мотиватор или формирователь (Shaper)

Приоритетная цель: толкать команду вперёд.

Амбиции мотиваторов заразительны: они побуждают к действию, когда это больше всего необходимо, и воплощают идеи в жизнь.

Мотиваторы многим кажутся слишком напористыми. Они действительно скептически относятся к ценности долгих размышлений, терпения и осторожности.

Сильные стороны мотиватора: динамичный, любит работать в условиях стресса, всегда открыт для идей и предложений, но при этом сосредоточен на том, чтобы превратить их в конкретные планы или действия. Демонстрирует силу воли, помогающую преодолевать препятствия. Это сильная личность, способная справиться со внешним сопротивлением даже за пределами команды (только представьте, какой из него получится переговорщик).

Слабые стороны мотиватора: его соревновательный дух может приводить к конфликтам в команде, как и попытки подавить сопротивление своим идеям и действиям. Он обязательно попытается переманить кого-то на свою сторону, так как может и умеет это делать. Обычно раздражителен. Не слишком заботится о чувствах других людей.

Рекомендация для руководителя: следите за тем, чтобы мотиватор не переходит черту в своих действиях, не устраивал травлю, не нарушал правила в попытке сделать быстро и хорошо, так, как ему хочется.

Педант, контролёр или завершающий (Completer-finisher)

Приоритетная цель: выполнение задач в наилучшем виде.

Модель командных ролей Белбина гласит: педант — это перфекционист, который стремится к тому, чтобы каждая задача была выполнена на максимально высоком уровне. Задаёт высокую планку для всей команды и уделяет большое внимание деталям, что гарантирует – он точно ничего не упустит из виду. Стремление педантов выполнять начатое до конца даёт команде уверенность в том, что каждый проект будет доведён до логического финала.

Педанту не нравятся разговоры из серии «работа не волк…». Другим членам команды может показаться, что он чересчур занудлив и дотошен, но педанта это мало волнует. Он не будет слушать никого, кто не относится к результатам с достаточной серьёзностью.

Педанты просто необходимы в командах с генераторами идей и исследователями ресурсов, которые начинают активно, но быстро «сдуваются».

Сильные стороны педанта: дотошный, добросовестный и дисциплинированный. Активно ищет ошибки и упущения. Требует от команды ответственности и соблюдения высоких стандартов. Выполняет работу в срок.

Слабые стороны педанта: много нервничает сам и заставляет нервничать других. Не умеет делегировать полномочия. Может навешивать на других ярлыки небрежных и ненадёжных исполнителей.

Рекомендация для руководителя: убедитесь, что педант своей одержимостью превосходным результатом не мешает работе команды, и что за это его никто не травит (получается ситуация, как между двух огней).

Командный игрок, душа команды или вдохновитель (Teamworker)

Приоритетная цель: гармонизация отношений в коллективе.

Командные игроки привносят гармонию и обеспечивают сплочённость, заботясь о том, чтобы каждый чувствовал себя частью общего целого. Их чуткость и высокий уровень эмпатии позволяют искренне сопереживать окружающим, помогать решать личные проблемы и конфликты внутри коллектива, создавать позитивную атмосферу. Укрепляют команду, что делает их незаменимыми для поддержания высокого уровня морального духа и продуктивности.

Командные игроки избегают ссор, принятия сложных решений или предоставления честной обратной связи, которая может задеть чьи-то чувства. Периоды напряжения или разногласий в коллективе сильно влияют на их моральный дух и работоспособность.

Сильные стороны командного игрока: способность к сотрудничеству, податливость, проницательность и дипломатичность. Выслушивает коллег, разряжает обстановку, предотвращает конфликты.

Слабые стороны командного игрока: нерешительность в важных вопросах.

Рекомендация для руководителя: убедитесь, что командный игрок не избегает ответственности и принятия сложных решений.

Генератор идей или мыслитель (Plant)

Приоритетная цель: генерировать творческие идеи.

Обладая удивительной способностью мыслить нестандартно, такие люди постоянно генерируют новые идеи. У них уникальный взгляд на вещи, который позволяет им творчески подходить к решению сложных проблем. Без устали предоставляет бесценные ресурсы для своей команды.

С другой стороны, сотрудники с такой позицией в модели командных ролей Белбина нередко витают в облаках и занимаются придумыванием чего-то нового в тот момент, когда неплохо бы сосредоточиться на не до конца реализованном старом. Им бывает сложно общаться с другими, а любые препятствия, которые возникают на пути реализации идей, выбивают из колеи.

Сильные стороны генератора идей: творческий, изобретательный, имеет нестандартный подход к решению сложных задач.

Слабые стороны генератора идей: не любит идти на компромиссы, которые требуются при воплощении задумок в жизнь. Не склонны к частому общению. С подозрением относятся к протоколам и устоявшимся системам коммуникации.

Рекомендация для руководителя: убедитесь, что генератор идей имеет возможность высказать свои мысли и сотрудничать с другими в комфортной для себя среде.

Исследователь ресурсов или разведчик (Resource Investigator)

Приоритетная цель: готовность отправиться в неизведанные края и исследовать новые возможности.

Это ваш R&D-отдел в виде одного человека. Исследователи ресурсов умеют налаживать контакты и выстраивать связи, что делает их незаменимыми при сборе внешней информации и ресурсов. Их энергичность и энтузиазм толкают вперед всех вокруг.

Любовь к новизне и открытиям может привести к тому, что исследователи ресурсов отвлекаются от своих основных задач в команде, поэтому с ними вместе должны трудиться педанты и реализаторы.

Сильные стороны исследователя ресурсов: направленность энергии вовне, энергичность, общительность. Он изучает возможности и налаживает контакты, ищет решения за пределами команды, принимает вызовы, легко адаптируется к переменам.

Слабые стороны исследователя ресурсов: чрезмерный оптимизм. Быстро теряет интерес, как только первоначальный энтузиазм проходит. Замедляется, когда нет горящих сроков. Сосредоточен на расширении возможного, а не уже существующего или обязательного.

Рекомендация для руководителя: убедитесь, что исследователь ресурсов выполняет свои обещания и не подводит людей, потеряв интерес к какой-то идее.

Реализатор или исполнитель (Implementer)

Приоритетная цель: превращение идеи в действие.

Мощный двигатель команды, стабильный и надёжный источник её прогресса.

Реализаторы целеустремленны и дисциплинированны, превращают планы в выполнимые задачи и следят за тем, чтобы все процессы работали хорошо. Они талантливы и эффективны, внимательны к деталям, что помогает им воплощать абстрактные концепции в реальность.

Непродуманные предложения и гениальные идеи, в которых не были учтены все детали, раздражают реализаторов, которым предстоит со всем этим разбираться. Будучи непосредственными исполнителями, они иногда считают себя «единственными, кто здесь действительно работает». Голос реализаторов ценен на этапе отбора идей после мозгового штурма, когда приходит время расставлять приоритеты и оценивать осуществимость планов.

Сильные стороны реализатора: дисциплинированность, надёжность, консерватизм и эффективность. Их работа видима и понятна для других.

Слабые стороны реализатора: отсутствие гибкости. Не спешит использовать новые возможности, предпочитая проверенные временем подходы. Основное внимание сосредотачивает на достижении обозначенных результатов, а не на том, чтобы «выдавать что-то сверх».

Рекомендация для руководителя: убедитесь, что реализатор не препятствует изменениям, отвергая предложенные идеи или отказываясь от экспериментов.

Аналитик, стратег или оценщик (Monitor Evaluator)

Приоритетная цель: уберечь команду от провала.

Его способность мыслить критически является важным преимуществом, когда дело доходит до принятия решений. Аналитики обладают способностью взвешивать «за» и «против», выявлять закономерности и анализировать вводные данные.

Их рациональный подход помогает избежать ошибок, гарантируя, что команда будет логично двигаться вперёд.

Обычно не разделяют энтузиазма команды и скептически относятся к неподдающимся количественной оценке догадкам или идеям.

Сильные стороны аналитика-стратега: трезвомыслие, стратегическое мышление и проницательность. Видит все варианты, предугадывает проблемы, заблаговременно выявляет угрозы и точно оценивает ситуацию. Помогает избежать наихудших сценариев. Не боится остудить пыл генераторов непрактичных идей. Имеет смелость принимать взвешенные решения, основанные на данных, даже если они задевают чьи-то чувства.

Слабые стороны аналитика-стратега: ему не хватает энтузиазма, чтобы вдохновлять других. Он стремится не к славе, а к тому, чтобы помочь команде избежать катастрофы, и часто настроен пессимистически. Не склонен прислушиваться к предчувствиям, интуиции или принимать во внимание человеческий фактор.

Рекомендация для руководителя: убедитесь, что аналитик-стратег обращает внимание на факты и логику, а не пытается задавить всех своим пессимизмом.

Специалист или эксперт (Specialist)

Приоритетная цель: помогать команде своими знаниями.

Специалист — это штатный эксперт, девятая позиция в модели командных ролей Белбина.

Увлечённость и преданность своей области знаний делают специалистов бесценным ресурсом. Их преданность делу вдохновляет, а знания часто становятся ключом к преодолению сложных ситуаций.

Однако они практически не вовлекаются в «командную миссию» — специалисты здесь только для того, чтобы убедиться, что их собственная часть работы выполнена хорошо. И всё! Бывают слишком самоуверенны и не хотят прислушиваться к мнению остальных членов команды.

Сильные стороны специалиста: целеустремленный, инициативный, преданный своему делу. Обладает редкими знаниями и навыками.

Слабые стороны специалиста: работает только в узкой сфере. Увлекается техническими деталями. Не видит «общей картины». Копит знания ради самих знаний.

Рекомендация для руководителя: убедитесь, что специалист не игнорирует факторы, выходящие за рамки его компетенции.

Применение модели командных ролей Белбина на практике

Руководители и менеджеры могут использовать модель Белбина для создания сбалансированных команд с взаимодополняющим сочетанием ролей, описанных выше.

В небольших командах каждому участнику может потребоваться выполнять несколько ролей, чтобы команда достигла оптимальных результатов. В новых проектах роли могут поменяться.

Для того, чтобы понять, кто какую роль исполняет, используется тест личностных характеристик Белбина. В результате тестирования можно выявить принадлежность человека к одной или нескольким ролям.

Дополнительные методы – наблюдение, самоанализ и опросник для коллег.

При работе в команде имеет смысл объединять людей, которые будут дополнять друг друга и хорошо работать вместе для достижения наилучших результатов.

Выводы

Модель командных ролей Белбина представляет собой полезную методологию повышения эффективности и слаженности. Принимая во внимание сильные и слабые стороны каждого участника, руководители могут организовать работу своих команд и использовать таланты каждого, а понимая, какие роли присутствуют и каких не хватает, могут приглашать недостающих участников извне.

Каким бы ни было распределение ролей в вашей команде, рекомендуем не игнорировать техническую сторону вопроса управления – используйте профильные системы и сервисы для организации задач и прозрачного контроля, такие как Projecto.

модель командных ролей белбина