Корпоративная культура и мотивация сотрудников

Как выделить те элементы, которые помогут сплотить коллектив, людей с разными интересами и возможностями, но работающих вместе в одной компании? Как настроить их на одну волну и повысить эффективность труда?

Ранее мы уже рассказывали о психологии мотивации, о программах благодарности, а также рассматривали вопрос о том, как составить план корпоративной культуры для объединения сотрудников. Данный материал скорее о правильном выборе целей, чем о конкретных методиках их достижения.

Итак, начнём.

Что такое корпоративная культура

В общем смысле культура – это набор неких правил, норм поведения и ценностей, которые определяют поведение человека.

Так, благодаря текущему уровню внутренней культуры человек создаёт новые объекты вокруг себя, изменяет окружающий его мир. И такую среду тоже называют культурой.

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, принципов и приоритетов, которые принимаются за основу большинством сотрудников организации. В конечном итоге корпоративная культура определяет модель поведения компании в отношении внутренней и внешней среды.

В норме корпоративная культура включает в себя:

Цели и миссию компании.
Систему лидерства и наставничества.
Культуру общения и систему коммуникации.
Справедливые правила разрешения конфликтов и споров.
Понимание роли индивида в составе организации (команды).
Узнаваемый образ компании (корпоративные цвета, дизайн, символика, логотипы, лицо компании, фирменная одежда и прочее).

Если попытаться визуализировать человеческие отношения, то культура будет субстанцией, которая связывает людей между собой, заполняет пространство между ними, служит проводником для эмоций и информации.

Но как тогда представить корпоративную культуру? Это те же человеческие отношения, но в отличие от общей культуры, корпоративная способствует более тесному объединению отдельных групп людей, делая их немного более обособленными от других. При этом она одновременно обеспечивает участникам чувство большей безопасности, стабильности, взаимовыручки и поддержки.

Примерно к такому образу должна стремиться правильная корпоративная культура.

Внутренняя культура компании – это всегда инструмент стратегического управления. Она как надстройка над номинальной системой менеджмента, позволяющая перевести многие вопросы в плоскость самоуправления и самоорганизации (как набор ключевых директив и принципов, определяющих поведение сотрудников).

Что значит «сильная корпоративная культура»?

Представим ситуацию, в которой у в компании нет строгого входящего фильтра и внутренней системы обучения (как элемента передачи корпоративной культуры от участника к участнику). В этом случае коллектив самоорганизуется удобным для него способом. Выявятся наиболее сильные лидеры, чьи модели поведения лягут в основу хаотичной внутренней культуры.

Рано или поздно победят сильнейшие модели, которые будут приняты остальными за некую норму поведения.

Если у компании много обособленных подразделений, то в каждом из них могут появиться свои внутренние особенности. Совсем без культуры как таковой компания не останется.

Но как раз тут кроется основная проблема: поскольку процесс будет стихийным, его не получится направить в нужное русло. Любая неправильная модель поведения может стать причиной провала всей компании.

И именно поэтому процессом формирования корпоративной культуры необходимо управлять, чтобы она гарантировано приводила к повышению эффективности, а не к убыткам или другим проблемам.

Сильная корпоративная культура – это такая культура организации (набор правил и принципов поведения), которые принимаются подавляющим большинством участников.

Такой подход позволяет получить определённые преимущества:

Контролируемое развитие компании в целом (обеспечивается хороший задел на будущее, так как участники коллектива, принявшие установленные правила, могут транслировать их дальше, особенно при активном росте штата).
Концентрация усилий работников на самом важном, что приводит к повышению эффективности.
Отсеиваются сотрудники, которые не могут или не хотят принять ключевые принципы компании (организация самоочищается).
Растёт вовлечённость персонала и количество адвокатов бренда (что определённо на руку маркетингу и продажам).
Формируется определённый образ компании во внешней и внутренней среде (что способствует привлечению изначально заинтересованных кандидатов, за счёт системы рекомендаций, а также растёт число лояльных потребителей и партнёров, которых устраивает подход к работе, выбранный в вашей организации).

Для достижения эффекта сильной культуры необходимо организовать качественное внутреннее обучение и систему наставничества и обеспечить фильтрацию кандидатов, приходящих в компанию извне. Кроме того, следует поддерживать и стимулировать поведение, соответствующее корпоративным принципам и нормам.

А как это сделать, расскажем ниже.

Как построить сильную корпоративную культуру

Если коротко, то поощрять правильное поведение, совпадающее с принципами компании, и наказывать неправильное.

Легко сказать, но достаточно сложно сделать.

Для начала необходимо разработать эталон, чтобы было, с чем сравнивать. В качестве такого эталона будут выступать:

Цель и миссия компания – следует подробно описать, к чему стремится организация и какими методами. Это обеспечит сотрудникам общий ориентир, что нужно делать и зачем.
Принципы и ценности компании – это как раз образец поведения сотрудника, дополнительно способствующий достижению миссии. Документ излагается тезисно, но он должен задавать вектор развития каждого отдельного сотрудника (от рядового специалиста до представителей топ-менеджмента). Ценности компании не должны противоречить миссии, что крайне важно, иначе может появиться внутренний конфликт.

Обратите внимание: ценности компании и миссия должны быть максимально человечными, поскольку они рассчитаны на людей, а не на роботов. Другими словами, в них следует отразить всё то, что близко людям и совпадает с положительными общепринятыми ценностями.

Для стимулирования стремления к эталону могут применяться:

Системы поощрений и благодарностей (про программы благодарности сотрудникам). Это вполне официальные документы компании. Чтобы они имели достаточную силу, важно следить за справедливостью назначения поощрений, а также за понятностью и прозрачностью этого процесса. Если назначение стимулирующих бонусов окажется неочевидным, это скорее навредит, чем поможет.
Система KPI (балльные или числовые показатели, метрики, критерии оценки, отражающие эффективность труда и стимулирующие к достижению поставленных целей).
Системы штрафов и наказаний. Они необходимы для того, чтобы сделать менее привлекательными модели поведения, не совпадающие с эталоном. Механизмы назначения наказаний, как и в случае поощрений, тоже должны быть понятными и прозрачными.
Фильтры на входе в организацию для всех претендентов. Особенное внимание на собеседованиях следует уделять кандидатам на управленческие должности, поскольку именно руководители во многом отвечают за наставническую деятельность и за соблюдение корпоративных ценностей. Фильтры могут быть разными: тестирования, игры, личные собеседования, анкетирование, исследование отзывов с прошлых мест работы. Основная задача – не допустить появления сотрудников, которые не будут соблюдать сложившиеся корпоративные ценности.
Система обучения и наставничества. Это как цепочка наследования. Смог сам – помоги другому. Наставничество может проявляться в разной форме – с оплатой или специальной системой бонусов для сотрудников, желающих себя проявить, на базе системы корпоративного обучения и тренингов, за счёт менторства непосредственных руководителей, за счёт ответственности и рекомендательной системы (когда в компанию новичок приглашается по инициативе одного из существующих работников).
Карьерный рост внутри компании – когда по карьерной лестнице двигаются те сотрудники, которые отлично себя проявили и приняли корпоративные ценности, а значит способны выступать в роли новых наставников и менторов.
Повышение вовлечённости. Этот аспект реализуется за счёт стимулирования внерабочей активности вместе с коллегами, тогда компания может превратиться в своего рода семью, где люди будут объединяться не только рабочими вопросами и отношениями, но и нерабочими. Для повышения вовлечённости могут использоваться различные корпоративные мероприятия (праздники, общий досуг, выезды на природу, специальные тренинги, корпоративные игры). Для топ-менеджмента вовлечённость может повышаться дополнительно за счёт большего участия в жизни компании, например, за счёт корпоративного обучения, за счёт владения долями компании (её акциями) и прочего.
Стимулирование самостоятельности. Это немаловажный аспект внутренней политики. Если корпоративные документы регламентируют всё до мельчайших деталей, то почти полностью пропадает свобода творчества. Однако творчество и свобода принятия решений необходимы каждому человеку. Чтобы обеспечить сотруднику право на свободу, ему нужно предоставить достаточную ответственность и полномочия. Это достигается за счёт проработки должностных инструкций и трудового договора. Дополнительную мотивацию можно привнести за счёт системы грейдов и квалификации.

Но если внутри компании нет качественного контроля, всё это может не сработать.

Контроль – это не просто сверка планового состояния с текущим, это непрерывный процесс корректировки. Однако это скорее рука помощи, чем кнут надсмотрщика.

Отвечать за контроль корпоративной культуры должен либо непосредственно руководитель организации (с него ответственность за этот вопрос снимать нельзя), либо руководитель HR-службы.

Большую часть рутины (с планированием, согласованием и проведением мероприятий, с разработкой и корректировкой документов и т.п.) желательно переложить на отдельную службу. Это нормально и правильно. Хочешь успевать больше – делегируй. Но ответственность делегировать нельзя, хотя ею можно поделиться. Поэтому руководитель компании и главный по кадрам должны работать в тесном сотрудничестве.

Главе HR-отдела и всем представителям топ-менеджмента необходимо самим быть эталонными носителями всех корпоративных ценностей. Иначе может сложиться ситуация, в которой рыба гниёт с головы.

Менять отдельные аспекты корпоративной культуры и ценностей следует крайне осторожно и как можно реже. Тут поможет аналогия со сменой курса корабля: одно дело, когда нужно развернуть малый корабль или лодку, они лёгкие и манёвренные, а другое дело – авианесущий крейсер с водоизмещением в десятки тысяч тонн.

Сильная корпоративная культура должна в первую очередь способствовать стабильности и безопасности, то есть чувству защищённости внутри компании.