ТОП-7 ошибок при использовании планировщика задач и как их избежать
Таск-трекеры и планировщики задач – это незаменимые инструменты в управлении проектами. Но одно дело — составлять списки задач и назначать сроки, а другое – реализовывать их на практике.
Если планы значительно расходятся с реальным положением дел, значит, вы что-то делаете не так. Винить программные решение в такой ситуации – в корне неверно, хотя их вина частично тоже может присутствовать. Ниже разберём типичные ошибки, которые чаще всего совершают неопытные руководители команд и проектов, но бывают и исключения.
Ошибка №1: Система автоматизации внедрялась для галочки
Да, такое случается, и достаточно часто. Например, руководитель команды замечает, что во многих проектах используются системы управления задачами (поскольку это профильный инструмент, такой подход становится повсеместным) и, естественно, тоже решает внедрить такой инструмент. Ещё хуже, если система автоматизации навязывается вышестоящим руководством: собственниками, спонсорами и т.п. Мотив руководства понятен – BPM-софт обеспечивает прозрачность процессов управления и позволяет держать руку на пульсе (подробнее обо всех важных функциях программ управления).
Но могут возникнуть нюансы, если в команде или в компании уже есть сложившаяся культура общения, коммуникаций, постановки и контроля задач. Буквально всё может проходить исключительно через бумажные ежедневники, а встречи и обсуждения проводятся в личном (оффлайн) формате и привычных мессенджерах. В таком случае система управления задачами не нужна, проект до неё ещё не дорос. В результате сотрудники (как рядовые, так и из руководящего звена) будут лишь изображать бурную деятельность.
Например, задачи могут заноситься в систему уже после того, как они реализованы, или через таск-трекер будут проходить только поставленные руководством дела. Большая часть рутины и повторяющихся действий останется неоцифрованной. Участники команды по факту будут бесполезно тратить своё время на ненужный софт или заниматься отписками.
Как исправить?
Исправить ситуацию возможно только обучением и правильным внедрением, а на глобальном уровне — изменением корпоративной культуры, что может стать долгим и многогранным процессом. Иногда у проблемы есть имена, но чаще крайних здесь не найти. Поэтому вышестоящему руководству и HR-службе придётся провести большую работу по переформатированию имеющихся бизнес-процессов, систем коммуникации и контроля.
Обратите внимание: иногда выгоднее ничего не менять, так как эффект от внедрения системы управления может не перекрывать расходы на переобучение персонала. Это, пожалуй, единственная ошибка, которую трудно исправить.
Ошибка №2. Перегруженность задачами (слишком много задач)
Говорят, что человеческий мозг способен принимать наилучшие решения, когда получает максимальный объём информации. Но на практике у всего есть предел. В какой-то момент поступающий поток новых данных может превратиться в информационный шум, и сотрудник начнёт его игнорировать. Технически это проявляется как большой объём пропущенных и невыполненных задач в списке на исполнение.
Теория многозадачности может вводить в заблуждение, ведь в каждый момент времени человеческое сознание может концентрироваться только на чём-то одном.
Большой объём дел – далеко не редкость в крупных и сложных проектах, таких как строительство, где нужно контролировать не только процессы, но и материалы, подрядчиков, бюджеты, сроки…
Как избежать?
Не стоит вычеркивать задачи из списка. Решение сводится к дозированию информации. Чем больше вводных поступает сотруднику одновременно, тем больше рассеивается его внимание.
Ответ лежит прямо на поверхности: задачи следует спускать на исполнение по мере приближения сроков их сдачи и приоритетности, а не все сразу. Далеко не каждый сможет самостоятельно определить приоритетность и важность дел, распланировать своё время на месяц вперёд или больше. Проблема решается на уровне руководителей – они не должны быть полными ретрансляторами.
Также не следует опускаться в планировщиках задач до уровня микроменеджмента. Такой подход может быть оправдан только в очень ограниченных сферах. В большинстве случаев большая детализация операций только вредит. Чтобы не приходилось разжёвывать сотруднику, как ему выполнять свою работу, необходимо позаботиться о его обучении (должны присутствовать внутренние корпоративные программы, система стимулирования профессионального роста, а также качественный онбординг и адаптация новичков).
Подробнее по теме:
Как правильно декомпозировать задачи
Ошибка №3. Все задачи в одной куче (в одном потоке)
Когда проект маленький, а его участников можно сосчитать по пальцам, все задачи обычно доступны для всех. Простейший пример – канбан-доска. И это нормально – так даже лучше, когда каждый знает о делах всего коллектива и может скорректировать свою занятость, помочь коллеге и т.п.
Но когда участников становится много, наступает хаос. В таком беспорядке сложно сориентироваться. Сотрудники тратят своё время и силы на лишние действия и коммуникации, каждый раз выясняя, кто и за что отвечает.
Как избежать?
Самый логичный способ уйти от такой ошибки – правильно распределить права доступа. Не зря же существует оргструктура предприятия с делением на отделы и службы. Условно: задача должна спускаться руководителю отдела или проекта, а он, в свою очередь, должен переадресовать её ответственным сотрудникам. При необходимости можно менять формулировки, описания и даже сроки. Подробнее о делегировании.
Как итог, отдельный участник команды видит только свои задачи и может сконцентрироваться на их исполнении.
Если в вашем таск-трекере нет системы распределения прав доступа, можно организовать специальные пометки и обозначения, значки или систему таксономии (например, теги, признаки, текстовые приписки в заголовках).
Ошибка №4. У задач нет приоритетов
Задач всегда много. Опытный сотрудник найдёт чем заняться. Даже если ему не поставить задачу, он придумает её себе сам. И вроде все при деле, и в таск-менеджере задачи распределены, но на выходе традиционно возникает множество проблем: никак не получается реализовать ключевые функции, всё время переносятся сроки, расширяются бюджеты и прочее.
Кто виноват? Даже если планы составлены грамотно, им может не хватать приоритетов.
Как избежать?
Просто сказать «расставьте приоритеты» — недостаточно. Без понимания, как это делается, можно только усугубить проблему. Необходимо мыслить более предметно. Недавно мы рассматривали два подхода: блокировка времени (когда наиболее важным и срочным задачам выделяется фиксированное окно времени) и Eat That Frog (когда наиболее сложные и ресурсоёмкие задачи намеренно выполняются в первую очередь). Это не единственные возможные подходы. Например, кому-то более понятна матрица Эйзенхауэра или метод MoSCoW, но и у них есть свои подводные камни. Тем не менее общий посыл понятен: к срочным и важным делам относятся те, что помогают вас приблизить к минимальному жизнеспособному продукту. Все остальные задачи должны реализовываться в оставшееся свободное время.
В качественных планировщиках задач должна быть встроенная система таксономии с метками приоритетов. Если этого нет, меняйте или дорабатывайте софт.
Ошибка №5: Отсутствие конкретных сроков выполнения
Когда планы переносятся в списки задач, мало кто сразу понимает, что и когда нужно реализовать. Поэтому дедлайны часто не устанавливаются. Да и как правильно определить срок, если перед этой задачей есть ещё несколько нереализованных, и каждая влияет на сроки последующих. Редко бывает так, что у задачи есть фиксированные сроки, например, как у сдачи налоговой отчётности.
Отсутствие сроков, в свою очередь, расхолаживает команду и ведёт к постоянному затягиванию проекта.
Как избежать?
Вряд ли кто-то из менеджеров чётко знает, в какие дедлайны может уложиться его команда. Что-то внятное могут сказать лишь единицы. Но и они, скорее всего, ошибутся.
Основной принцип дедлайна – ограничение времени и повышение приоритетности задачи. Зачастую дедлайны ставятся ориентировочно, чтобы стимулировать команду и весь процесс реализации проекта. Редко бывает так, что за нарушение дедлайнов применяются серьёзные санкции. И это расхолаживает.
Но реальная проблема даже не в том, что сроки ставятся примерно, а в том, что мало кто из менеджеров умеет адекватно оценивать задачи.
Решение проблемы одновременно простое и сложное. Для начала необходимо правильно разбить большие задачи и проекты на составляющие (про декомпозицию мы уже упоминали), при этом уровень дробления должен заканчиваться там, где возможно с достаточной точностью оценить время исполнения каждой подзадачи. И только потом суммировать всё и считать общий дедлайн. Существуют и другие подходы. Подробнее об оценке задач.
Обратите внимание: так как более ранние задачи могут влиять на сроки реализации последующих, важно регулярно пересматривать и актуализировать общие дедлайны.
Ошибка №6. Неправильная формулировка задач
Проблема из разряда «пойди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что», но только системная. Поскольку у каждого участника проекта свой взгляд на проблемы и задачи, в зависимости от его уровня и опыта, то в итоге может возникать множество накладок.
Кто-то слишком обобщённо формулирует задачу (на общем уровне, без детализации), кто-то, наоборот, чрезмерно всё усложняет так, что потом невозможно разобраться, что к чему. Для одного задача «создать функцию 1» означает одно простейшее дело, а другому для этого необходимо разработать целую концепцию и провести полевые исследования. И т.п.
В итоге всё это приводит к лишним обсуждениям, встречам, переносу дедлайнов, пересмотру планов и прочему.
Как избежать?
Ответ «правильно формулируйте задачи» может поставить в тупик. Что значит «правильно»? Технически нужно понимать и учитывать контекст: детализировать в тех местах и моментах, которые наиболее важны, и, наоборот, оставлять на уровне общих формулировок там, где исполнитель может решить всё сам, без участия других специалистов и руководителя.
Существуют разные подходы, которые помогают синхронизировать «правильность» постановки задач. Наиболее распространённый – метод SMART. Он, как правило, понятен всем сторонам взаимодействия, так как внутри задачи четко прописано, что конкретно нужно сделать, как измерить результат (каким он должен быть) и к какому сроку (+ сразу обозначаются другие ограничения, если есть).
На более высоком уровне проблема решается внедрением метрик, систем отчётов и аналитики. Это позволяет руководителю понять, кто и в каком объёме сделал свою работу. Для сотрудников это может быть дополнительная нагрузка, но по факту она несёт существенную пользу, особенно в крупных проектах.
Если таск-менеджер позволяет, в нём можно добавить кастомные поля для описания наиболее важных параметров задач. Если нет, то подбирайте планировщик, который будет совместим с вашим проектом. Подробнее о том, как выбрать таск-трекер.
Ошибка №7. Отсутствие обратной связи и несвоевременное обновление статуса задач
Приходилось сталкиваться с тем, что исполнитель, взяв задачу в работу, пропадает с горизонта и не реагирует на запросы? А бывает и наоборот: руководитель ставит задачу и в дальнейшем игнорирует запросы от исполнителя. На самом деле проблемы с обратной связью имеют более глобальный характер. О пользе и проблемах обратной связи в управлении проектами.
Как итог, информация о результатах в планировщике задач может не соответствовать действительности. Страдает прозрачность контроля и качество планирования. Новые проблемы могут «неожиданно» возникать в самый последний момент.
Как избежать?
Необходимо стремиться к тому, чтобы работа с таск-менеджером (программой для управления проектом) вошла в привычку. Но если у вас нет возможности воздействовать на культуру коммуникаций в целом, всегда можно настроить тонкие правила рассылки уведомлений и напоминаний о задачах. Например, за три и за два дня до окончания срока, в назначенный день с утра и т.п.
А ещё лучше — поселить BPM-систему как можно ближе к сотрудникам, в мобильных гаджетах. Тогда уведомления и напоминания будут доставляться гарантированно.
Для этого потребуется облачная реализация таск-менеджера и готовое мобильное приложение с поддержкой нативных уведомлений на Android/iOS.
Заключение
Правильное использование планировщика задач может действительно улучшить управление проектами и повысить продуктивность команды. Но важно помнить, что задачи реализует не софт, а сотрудники. Поэтому необходимо знать и учитывать как особенности участников команды, так и специфику самого проекта.
Не делайте из людей роботов и старайтесь смотреть в корень проблем, тогда вы сможете найти для них системные решения.
И самое главное – выбирайте тот таск-менеджер, который на 100% соответствует вашим потребностям. На всякий случай протестируйте Projecto. Наш сервис не требует внедрения и полностью совместим с любыми методологиями управления.